Modelo insumo-produto como instrumento de avaliação econômica da cadeia de suprimentos: o caso da... por Lilian Cristina Anefalos - Versão HTML

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100

90

otal

80

ação ao t

70

60

uropa em rel

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50

UA e E

40

ações para a E

dos E

30

or das export

20

% do val

10

0

bulbos

bulbos

bulbos

flores

flores

flores

folhagem

folhagem

folhagem

Colômbia

Costa Rica

Equador

Colômbia

Costa Rica

Equador

Colômbia

Costa Rica

Equador

anos

1997

1998

1999

2000

Figura 2 - Porcentagem das exportações para a Europa em relação ao total exportado para os mercados norte-americano e europeu

Fonte: adaptado de Pathfast (2001)

1 Para os anos de 1999 e 2000 foram considerados os seguintes países para compor o mercado europeu: Alemanha, Áustria, Bélgica, Dinamarca, Espanha, Finlândia, França, Grécia, Holanda, Irlanda, Itália, Portugal, Reino Unido, Suiça, Suécia. Em 1998, não foi incluída a Irlanda e em 1997 foi excluída a Grécia, Finlândia, Irlanda, Portugal e Suíça, por não haver informações sobre esses países na referida base de dados Apesar de o Equador ter redirecionado uma pequena parcela de suas exportações para os EUA, em 2000 ainda 80% do valor total de flores de corte era exportado para a Europa, totalizando US$ 483 milhões. A Costa Rica destaca-se também pelas suas exportações de folhagens de corte para a Europa, quase duas vezes superior ao valor atingido com a venda de bulbos. Em relação aos outros dois países, Colômbia e Equador, esse produto também é muito pouco representativo ao compará-lo com o valor obtido da comercialização de flores de corte para a Europa. De 1997 a 2000 esses países tiveram tendência de queda nas exportações de bulbos, cujos valores já eram pouco 9

significativos no início do período, em relação aos demais produtos destinados ao mercado europeu.

Como os consumidores europeus são exigentes quanto à origem e qualidade do produto que adquirem no mercado, países da América Latina tais como Colômbia, Costa Rica e Equador têm se preocupado em obter o certificado ambiental - selo verde -

relacionado ao correto manejo ambiental e trabalhista do setor de flores. No entanto, de acordo com Lucas (2001), tais iniciativas são ainda incipientes e não envolvem uma parte significativa dos produtores. No Brasil, em contraposição a essas medidas, o uso intensivo de defensivos químicos dificulta a obtenção do selo ambiental, uma vez que a sua utilização indiscriminada pode estar gerando problemas de saúde em funcionários das empresas, conforme relatado por Walt (2001).

De acordo com Demarchi (2001), o bom desempenho dos países andinos deve-se ao fato de usufruírem vantagens comerciais oferecidas pelos países europeus, principalmente em relação às tarifas de importação (praticamente nulas). Entre a Colômbia e os Estados Unidos há uma política similar, cujo objetivo central é combater a disseminação do plantio de coca através da diversificação das culturas. Conforme Floriculture and Nursery Crops Situation and Outlook Yearbook (2002), os Estados Unidos têm importado aproximadamente 60% das flores cortadas a partir de 2000. Do total importado de rosas pelos Estados Unidos nesse ano, 61% originaram-se da Colômbia, de acordo com Pathfast (2001).

Esse tratamento preferencial, conforme Walt (2001), não ocorre com o Brasil, que sofre sobretaxas que oscilam entre 1,60 e 11,20%, em função do nível de abastecimento, para colocar seus produtos na Europa. Desta forma, para que o Brasil se torne mais competitivo no exterior, deve haver redução de custos, com investimentos crescentes em tecnologia e em diferenciação de produtos.

Conforme Walt (2001), a concorrência internacional está se acirrando, pois as empresas holandesas estão buscando melhorar a sua produtividade com o uso de tecnologias mais avançadas e a instalação de plantações em regiões mais propícias ao cultivo de flores, como é o caso do continente africano (Zimbábue e Quênia) e de Israel.

De acordo com British Columbia (2003), alguns países da América Central e do Sul 10

tiveram elevação de sua produção de flores, em função de seus custos de produção menores, relacionados às condições climáticas favoráveis e baixos salários, e também aos custos de transporte, como é o caso da Colômbia, que é o segundo maior exportador de flores de corte, depois da Holanda.

O bouquet é outro produto que está sendo valorizado nos Estados Unidos, cujo valor agregado é, em geral, mais elevado que as flores de corte sem esse arranjo e está sendo oferecido também no varejo, de acordo com Miller (2003).

Outro ponto fundamental refere-se à rastreabilidade das flores. De acordo com Machado (2000, p. 83) a rastreabilidade está “relacionada à capacidade de se identificar o produto, em termos locacionais, de seus atributos, por meio de um sistema de codificação impresso no mesmo”. Hughes (2000) nota que, em estudos conduzidos no Quênia, observou-se que os grandes produtores exportavam diretamente para Alemanha, Reino Unido e Holanda por meio de canais de fornecimento totalmente integrados, que garantiam rastreabilidade, controle de qualidade, espaço de cargas nos vôos e redução nos custos, devido ao envolvimento de um menor número de players na distribuição. Em contraposição, os pequenos produtores seriam intermediados por agentes, com meios de propaganda menos eficientes e com riscos mais elevados para o embarque de suas mercadorias nos vôos desejados.

No transporte internacional de flores de corte predominam aviões e caminhões e, por se tratar de um produto perecível, há diversos riscos envolvidos. Se houver qualquer atraso no transporte, como por exemplo, por engarrafamento no trânsito, superlotação ou recusa em embarcar flores em embalagens não adequadas (sem pallets), ou mesmo por falhas em utilizar operadores não especializados, podem ocorrer perdas para o exportador, que dificultam ainda mais a entrada do produto em países estrangeiros.

Conforme Barletta (1995), apesar de necessitarem de prioridade no manuseio e nos serviços aéreos, as flores possuem menor valor agregado quando comparadas a produtos eletrônicos ou componentes de máquinas. Porém, no Brasil, a constância na oferta de outros produtos é que se constitui num fator condicionante para que as empresas não dêem preferência ao transporte de flores.

11

Por outro lado, o seu transporte mais eficiente depende da companhia aérea utilizada, da rota e do destino que as flores terão. No âmbito internacional, as empresas aéreas têm sofrido concorrência forte no decorrer dos anos de empresas especializadas no transporte noturno de flores, tais como Fedex e United Parcel Service, e de empresas importadoras de flores da América do Sul, que contribuem para minimizar problemas com o seu transporte.

2.1 Panorama das exportações da floricultura brasileira

Na exportação flores de corte várias cadeias podem ser analisadas, dependendo do país de destino. A Figura 3 mostra os players da cadeia do Brasil para os EUA e para a Holanda. Estão inseridos os períodos médios de tempo entre as operações de cada um dos agentes, considerando apenas os trajetos região de Holambra-Campinas/São Paulo-Miami e região de Holambra-Campinas/São Paulo-Amsterdam. Nota-se que em ambas as cadeias há envolvimento dos mesmos agentes no Brasil. Se não ocorrerem entraves em cada uma das etapas, a diferença diz respeito basicamente aos mercados de países de destino, que possuem estruturas distintas de comercialização do produto. Apesar disso, o tempo total de entrega das flores até o consumidor final, em média, praticamente não varia muito - em torno de 5 a 6 dias - sem considerar o processo de produção e o seu tempo de sobrevivência após a compra pelo último agente na cadeia.

12

dias

dias

0,0

(A)

fornecedores de

0,0

(B)

fornecedores de

insumos

insumos

90,0

produtor

90,0

produtor

cooperativa

cooperativa

92,0

92,0

exportador

exportador

operador logístico

operador logístico

92,1

despachante

92,1

despachante

aduaneiro

aduaneiro

agente de carga

agente de carga

Ministério da

Ministério da

Agricultura

Agricultura

92,3

agentes do

92,3

agentes do

aeroporto no Brasil

Receita Federal

aeroporto no Brasil

Receita Federal

INFRAERO

INFRAERO

agentes do

Ministério da

agentes do

Ministério da

92,8

aeroporto nos EUA

Agricultura

92,8

aeroporto nos EUA

Agricultura

Receita Federal

Receita Federal

despachante

despachante

aduaneiro

aduaneiro

93,0

agente de carga

93,0

agente de carga

transportadora

transportadora

93,0

importador

93,1

importador

distribuidor

93,3

cooperativa

93,2

atacadista

leilão

varejista

93,6

varejista

95,2

consumidor final

95,6

consumidor final

Figura 3 – Cadeias de exportação de flores Brasil-EUA (A) e Brasil-Holanda (B), a partir de informações fornecidas por especialistas do setor

13

Neste caso, considerou-se ciclo médio de 90 dias, relativo às flores estudadas. As comerciais exportadoras são utilizadas para fazer a intermediação dos produtos no exterior, como alternativa para mercados em que as cooperativas não atuem de maneira efetiva. Algumas delas estão expandindo seus escritórios de representação para outros países, para estreitar as relações com atacadistas e importadores estrangeiros, agilizar o transporte das mercadorias e controlar a qualidade de seus produtos.

Os exportadores de flores não se atêm a produtos de um determinado país, mas sim buscam produtos de melhor qualidade e preços competitivos, qualquer que seja sua origem. Observa-se que, nos EUA, há relacionamento de importadores com distribuidores e atacadistas, ao contrário da Holanda, na qual as flores de corte são destinadas aos leilões. Conforme Couto (2002), esses leilões são conhecidos como c lock e realizam a venda eletrônica de grande quantidade de flores, com média de 6 mil transações por dia e 1,3 segundos por lote. O Veiling Holambra utiliza o mesmo sistema de comercialização empregado na Holanda e caracteriza-se por haver seleção mais rigorosa das flores comercializadas para atingir cotações de preços mais altas. No caso de venda direta para importadores ou distribuidores, o preço segue as tendências do mercado, com poder maior de negociação entre as partes para flores de melhor qualidade.

Os grandes centros atacadistas, concentrados no Estado de São Paulo, possuem sistemas de distribuição distintos. Instituições públicas, como a Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo (CEAGESP) e a Central de Abastecimento S/A de Campinas (CEASA), estão direcionadas para o mercado interno. Agentes privados, como a Cooperativa Agropecuária Holambra (Veiling Holambra) e a empresa Floranet, já possuem experiências com o mercado externo, embora com focos no mercado interno. De acordo com Smorigo (2000), a participação desses distribuidores sobre o faturamento total acumulado de janeiro a outubro de 1999 foi de 51%, 19%, 25% e 5%, respectivamente.

As perspectivas para a expansão do mercado no Brasil são positivas, pois de acordo com Bongers (2000), cada brasileiro gasta em média apenas US$ 3.80 por ano com flores, enquanto gaúchos e cariocas consomem em média US$ 13.70. Conforme 14

esse autor, dentre os efeitos oriundos da primeira fase do Plano Real para a economia brasileira, a abertura das importações de produtos de menores valores agregados, como as flores artificiais, e a elevação do poder aquisitivo da população fizeram com que os consumidores criassem novos hábitos de consumo, ampliando a vontade de adquirir produtos diferentes. Por outro lado, o aumento das viagens internacionais nessa época, principalmente por pessoas de classe média, levou à disseminação bastante rápida de hábitos estrangeiros quanto à compra de flores e plantas ornamentais.

O elevado consumo anual per capita nos principais países importadores de flores brasileiras, segundo Bongers (2000), é também um estímulo à inserção do produto brasileiro no exterior. A Tabela 1 apresenta o consumo per capita de flores de corte de alguns países para 1990, 2000 e 2001. Nota-se que de 1990 a 2001 houve expansão mais acentuada de seu consumo na Noruega, Suíça, Estados Unidos, Espanha e Reino Unido.

Ao se considerar apenas 2000 e 2001, destacou-se a Eslovênia, com crescimento de 58,80%. Há países, como a Alemanha, Dinamarca e Irlanda, que têm contraído sensivelmente o seu consumo nesses anos. De acordo com Centre for the Promotion of Imports from Developing Countries (2002), o Reino Unido e a Alemanha continuam sendo os maiores importadores de flores de corte da Holanda.

15

Tabela 1. Consumo per capita e taxas de crescimento de flores de corte de alguns países, 1990, 1994, 2000 e 2001

Consumo per capita (US$)

Taxa de crescimento (%)

País

1990 1994 2000 2001

1994/ 2000/

2001/

2001/

1990

1990

1990

2000

Alemanha1 39.38

49.30 35.18 34.59

25,20 -10,70

-12,20

-1,70

Áustria

32.50 63.47 39.11 40.00

95,30

20,30 23,10 2,30

Bélgica

34.38 45.60 36.34 37.43

32,60

5,70 8,90 3,00

China -

0.00

0.45

0.55

-

-

-

22,20

Dinamarca

39.88 36.36

39.6 35.27

-8,80

-0,70 -11,60 -10,90

Eslovênia

- 16.64 17.04 27.06

-

-

- 58,80

Espanha

10.63 15.41 15.63 16.24

44,90

47,00 52,80 3,90

Estados

Unidos 21.88 27.73 29.40 25.27

26,70

34,40 15,50 -14,10

Finlândia -

36.97 31.88 33.30

-

-

-

4,50

França

28.13 36.97 29.11 30.00

31,40

3,50 6,70 3,10

Grécia -

17.87 12.77 13.30

-

-

-

4,20

Holanda

45.00 51.15 53.39 52.02

13,70

18,60 15,60 -2,60

Irlanda 29.55

9.24 25.36 23.76

-68,70 -14,20

-19,60

-6,30

Itália 43.13

45.60 29.55 30.37

5,70 -31,50

-29,60

2,80

Japão

51.25 44.98 30.45 34.13

-12,20 -40,60 -33,40 12,10

Noruega

30.00 65.94 51.25 52.02 119,80

70,80 73,40 1,50

Portugal

- 0.00 14.29 14.59

-

-

- 2,10

Reino

Unido 21.88 22.18

33.3 32.94

1,40

52,20 50,60 -1,10

Suécia

36.88 39.44 30.18 33.76

6,90 -18,20 -8,50 11,90

Suíça 46.88

112.77 81.61 79.91 140,60

74,10

70,50

-2,10

Fonte: adaptado de Flower Council of Holland (2002)

1Os dados de 1990 referem-se à Alemanha Ocidental

Não houve até recentemente incentivos à exportação de flores, mesmo nas principais regiões produtoras brasileiras. Nota-se iniciativas pontuais para a expansão das exportações por parte de alguns produtores que tiveram acesso a algum canal de exportação mais específico. De acordo com Okuda (2000), apesar de ter potencial de crescimento, o setor precisa estar mais organizado para que ocorra maior integração entre todos os elos da cadeia, desde produtor até o consumidor final. Especificamente, em relação às exportações, deve-se atentar para a falta de tradição e know-how para que se coloque o produto brasileiro no exterior. Smorigo (2000) destaca que problemas 16

tributários, falta de padronização dos produtos e problemas de ordem fitossanitária constituem os principais entraves às exportações brasileiras.

De acordo com Oliveira (1995), é necessário despender uma atenção especial ao preço e à qualidade do produto com o intuito de que os processos de distribuição e comercialização de flores (especialmente as de corte) ocorram de forma mais organizada, com maior disponibilidade de informações sobre a qualidade do produto que está sendo transacionado, para que não haja insatisfação dos clientes.

No caso de rosas, por exemplo, Oliveira (1995) destaca que se deve considerar aspectos importantes para obtenção de produção adequada, tais como escolha de mudas de boa qualidade, variedades adaptadas à região de cultivo, adubação, irrigação. Além disso, tratamentos pós-colheita, padronização, classificação, embalamento e rehidratação do produto são vitais para preservar sua qualidade.

Aki (1997) acrescenta que existem divergências entre cada um dos agentes da cadeia e que tem havido um estímulo crescente à produção de flores nas mais diversas regiões, sem que tenham ocorrido ações coordenadas quanto às melhores variedades a serem utilizadas ou mesmo quanto à capacidade do mercado em absorver maior quantidade de flores. Verificou-se o plantio de flores nos Estados do Ceará e Minas Gerais, visando aumentar a produtividade, com a escolha de regiões com características edafoclimáticas mais adequadas ao plantio, além de facilitar o alcance ao mercado externo.

Dentre as empresas cearenses empenhadas em exportar destaca-se a Cearosa.

Essa empresa possui perspectivas otimistas de obter alto rendimento no plantio de flores (até 200 flores/m2) quando comparada com o rendimento da produção colombiana (por volta de 80 a 90 flores/m2), de acordo com Demarchi (2001). Além do emprego de alta tecnologia, pode-se relacionar vantagens locais, tais como, grandes extensões de terra, inclusive as mais facilmente irrigáveis; temperaturas com pequena oscilação sazonal, variando em torno de 12oC durante a noite e em torno de 31oC durante o dia; alta luminosidade - cerca de 3.000 horas de sol por ano - semelhante à Colômbia; significativa pluviosidade anual (1,5 mil de milímetros).

17

Já em Minas Gerais, a família Reijers conseguiu atingir alta produtividade (em torno de 200 flores/m2), bem superior à de Holambra, conforme Demarchi (2001).

Concentrada no plantio de rosas, esta empresa já exporta para países como Portugal, Argentina, Paraguai e Estados Unidos.

Uma das empresas que realiza a comercialização eletrônica de flores e plantas ornamentais é a Floranet1, com sede no município de Holambra. De acordo com Rosas (2000), atua junto com a Cooperflora, que é uma cooperativa formada por 25

floricultores do sul de Minas Gerais, intermediando a venda dos produtos para atacadistas em vários locais do Brasil e do exterior. Dentre os atacadistas, deve-se citar a empresa brasileira Pot Full, que possui uma filial em Miami e atua na distribuição de flores e plantas ornamentais do Brasil, da Colômbia e do Equador para várias cidades dos Estados Unidos. De acordo com informações do setor, há também a JM Flowers, também com filial em Miami, para onde os produtos brasileiros são exportados, e Poliana Flores, que atua como exportador em alguns países da Europa e do Mercosul.

Rosas (2000) ressalta que o mercado americano exerce rigoroso controle de qualidade e fitossanidade do produto. Para distribuir produtos no Brasil e no exterior, a Pot Full tem investido em tecnologia de ponta (informática, telecomunicações, internet), administração empresarial, logística e movimentação de produtos.

De acordo com Stuani (2000), com a janela de oportunidades oferecida pelo programa brasileiro de incentivo às exportações do agronegócio, que inclui agora também o setor de flores, empresas internacionais têm sido atraídas para investirem no Brasil. Esse é o caso da Brasil Cargo Infra-Estrutura Ltda, com investimentos iniciais de US$ 345 milhões para a construção de um parque industrial no município de Mogi Mirim, que conta inclusive com um complexo multimodal de transportes e uma Estação Aduaneira do Interior (EADI), para armazenamento, embalagem e desembaraço das mercadorias a serem enviadas ao exterior, principalmente para Europa e EUA.

1 Informações disponíveis em http://www.floranet.com.br

18

Com a implantação da Lei de Proteção de Cultivares em 25/04/1997, outras empresas poderão investir no Brasil. Essa lei no. 9.4562 foi criada com o intuito de proteger os direitos de propriedade dos cultivares, com o detalhamento de todas as ações que devem ser executadas para que essa lei seja cumprida. Santana (1997) destaca que em relação às empresas que criam variedades de rosas, já é prática comum que seja cobrado o direito autoral pelo seu cultivo em qualquer parte do mundo. Há casos de empresas que chegam a cobrar até US$ 1.00 por planta de suas variedades cultivadas por outros produtores.

Em 2001 foi criada a BallVanZanten, que é uma joint venture, ou seja, uma união comercial da holandesa Van Zanten Schoenmaker com a Ball Horticultural, maiores produtoras de mudas de crisântemos do Brasil e de sementes de flores do mundo, respectivamente, sendo esta última sediada em Chicago. Conforme Líderes (2001), essa nova empresa tem por principal objetivo comercializar plugs, estágio intermediário entre a semente e a muda, que apesar de serem mais eficientes economicamente, ainda são pouco utilizados no Brasil.

Essa empresa veio competir com outras já instaladas no Brasil, como a japonesa Agroflora-Sakata, que tem disponibilizado aos produtores brasileiros entre 20 e 30

sementes novas todos os anos. Dentre as novas flores que têm ocupado expressiva fatia no mercado, pode-se destacar Lisianthus (com ampla variedade de cores exclusivas, durabilidade após a colheita de 15 a 20 dias, cultivares de 5 a 12 pétalas, podendo ser vendido em corte ou em vaso); girassol ornamental (que não solta pólen, sendo muito usado em arranjos, pois não suja o ambiente, com durabilidade entre 7 e 10 dias).

Uma outra iniciativa refere-se ao Programa Brasileiro de Exportação de Flores e Plantas Ornamentais ( FloraBrasilis), que tem origem no convênio entre o Instituto Brasileiro de Floricultura (IBRAFLOR) e a Agência de Promoção de Exportações (APEX), firmado em outubro de 2000, para que seja conduzido em 4 anos nas regiões com produção organizada, com vistas a expandir o mercado brasileiro para Alemanha, Holanda, Japão e Estados Unidos. Apesar de estar no início de sua implantação, esse 2 Maiores detalhes sobre o seu conteúdo poderão ser encontrados em http://www.orplana.com.br/

leicultivares.htm

19

programa pode se tornar uma importante iniciativa para o desenvolvimento do setor, caso as metas estabelecidas sejam alcançadas. Conforme Flores e plantas ... (2001), foram selecionados os seguintes pólos de produção: Amazonas e Pará; Bahia e Espírito Santo; Ceará; Goiás e Distrito Federal; Minas Gerais; Paraná; Pernambuco e Alagoas; Rio de Janeiro; Rio Grande do Sul; Santa Catarina; São Paulo.

Seu objetivo principal é elevar as exportações brasileiras dos US$ 13 milhões (dados de 1999) para US$ 80 milhões. Apesar do otimismo do setor frente ao crescimento de 30% em 2003 (US$ 19.4 milhões), conforme relatado por Alves (2004) e Kiyuna et al. (2004), essa meta ainda está longe de ser atingida. Para isso serão mapeadas a cadeia produtiva e as preferências dos consumidores, estão previstos investimentos em formação, capacitação e treinamento de mão-de-obra, buscar-se-á a criação de um selo de qualidade e de uma marca nacional, permitindo a qualificação do produto e haverá participação em feiras internacionais para promoção desta marca com a distribuição de material impresso. As informações coletadas nesse programa serão armazenadas em um banco de dados que dará subsídios para pesquisas do setor de flores. Este banco incluirá informações sobre os atacadistas e os varejistas, a demanda e as tendências do mercado mundial, direcionando melhor as ações dessa cadeia em termos de capacitação de mão-de-obra, técnicas de manuseio, apoio logístico, adequação de produto e embalagem.

Também para contribuir para um efetivo aumento das exportações brasileiras por meio do desenvolvimento da floricultura, foi instituído em 3 de julho de 2001 o Programa de Desenvolvimento Sustentado da Floricultura (Resolução 2866 do Banco Central3). Este programa, por meio de recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), disponibilizou R$ 30 milhões para investimentos no período de 01 de julho de 2001 a 30 de junho de 2002, dando suporte financeiro à implementação do programa Florabrasilis. Além disso, o produtor poderá obter crédito para investimentos fixos e semifixos relacionados à implantação ou ao melhoramento de culturas de flores para a exportação, com prazo de carência de cinco anos, taxa de juros de 8,75% ao ano, e limite de R$ 50 mil por pedido, que pode ser reavaliado se houver 3 Essa resolução está disponível em Banco Central do Brasil http://www.bcb.gov.br 20

comprovação da capacidade de pagamento do beneficiário, após decorrido pelo menos um ano da formalização do financiamento.

Em relação a esse programa de exportação destaca-se o Estado do Ceará, o qual está incentivando a formação de consórcios de exportadores com o apoio da APEX. Para estimular a produção local de crisântemos e flores tropicais (tais como abacaxi ornamental, dracenas, helicônias) que agradam ao gosto mais exótico de estrangeiros, de acordo com Rosas (2000), foi criado o projeto Agroflores, que permitiu aos produtores comercializarem seus produtos tanto no mercado interno quanto no exterior, com destaque para a Holanda, Alemanha e Estados Unidos, por intermédio de atacadistas de Miami. Conforme Demarchi (2001), apesar das rosas, cravos e cravinas ainda representarem em torno de 70% da demanda mundial, as flores tropicais já ganharam espaço nesse mercado, como é o caso de orquídeas, antúrios, bromélias, alpínias, musáceas e helicônias.

Ao se analisar o programa de exportação de flores brasileiras, nesse processo de qualificação e monitoramento do produto brasileiro, de acordo com Machado (2000), deve-se considerar também a rastreabilidade, que possibilita ao consumidor mais exigente a confiança no produto que está adquirindo. Permitirá, também, que se localizem possíveis falhas e se tomem medidas corretivas a custos mais baixos, a partir do conhecimento de todas as transações pelas quais o produto foi submetido até a sua origem. Na criação da marca nacional, esse componente pode se constituir num diferencial em relação aos demais países exportadores, facilitando inclusive a obtenção do selo ambiental, que é exigência do mercado europeu.

Deve-se destacar o papel da IBRAFLOR para estabelecer o padrão único de qualidade das flores brasileiras. A partir de discussões com a Câmara Setorial de Flores e Plantas Ornamentais do Estado de São Paulo, iniciadas em 1999, de acordo com Motos (1999), foram classificadas as vinte principais flores e plantas ornamentais, a partir de critérios que deverão constar nas embalagens dos produtos.

Em relação à distribuição do produto para o exterior, o transporte assume importância crucial, pois se trata de um demandante mais exigente, principalmente quanto aos prazos de entrega. As relações com as empresas aéreas e órgãos de 21

fiscalização deverão ser mais estreitas, priorizando o transporte de produtos perecíveis, para que cheguem a seu destino em condições adequadas de comercialização. Em 2000, conforme Pronk (2000), a exportação de flores foi prejudicada em função de greve de funcionários do Ministério da Agricultura, responsáveis pela fiscalização e controle fitossanitários de produtos agrícolas destinados ao exterior.

Smorigo (2000) destaca que há treinamento especializado dos associados pertencentes a sistemas privados, como a cooperativa Holambra, com maior acesso a cursos de especialização e viagens técnicas à cooperativa. Dado que, de maneira geral, o cultivo de flores não demanda investimento alto de capital, uma vez que necessita de pequenas áreas para um ciclo rápido de produção, de acordo com Góes (1997), há muitos produtores, principalmente associados aos sistemas de distribuição públicos (como CEASA, CEAGESP), que não investem em treinamento especializado dos seus funcionários.

Quanto maior o investimento na marca, maior é a sua especificidade, conforme confirmado por Smorigo (2000). Assim, deve-se analisar cuidadosamente como esses processos de criação de marcas ocorreram em outros países, como a Holanda, para que sejam adequadamente implantados no Brasil. Um exemplo de sucesso, segundo Calçados (2002), é a Cooperativa de Flores Holambra, que já possui há alguns anos uma marca coletiva para produtores associados, sem que as marcas individuais sejam prejudicadas.

Para que o Brasil atinja mercados mais exigentes, deverá investir no certificado ambiental (selo verde), que já é almejado pelos concorrentes colombianos e equatorianos; caso contrário, terá dificuldade de ampliar o mercado no longo prazo. Para isso, vários elementos, tais como os sistemas de produção e transporte, os tipos de semente, pesticidas e insumos utilizados devem ser considerados no planejamento dos investimentos. No caso de flores, para que se realize controle mais intensivo de pragas e doenças, exige-se monitoramento constante e controle freqüente dessas adversidades.

Outros fatores que podem contribuir para reduzir a incerteza são o manejo adequado da cultura e emprego de tecnologia. Quanto a esses dois últimos quesitos, Smorigo (2000) 22

detectou que os produtores que utilizam sistemas de distribuição públicos, com menor nível tecnológico, estão mais suscetíveis à incerteza.

Segundo informações setoriais, a exportação de flores apresenta outros fatores limitantes relevantes, tais como a inexistência de câmaras frias nos aeroportos e nos próprios compartimentos de carga dos aviões.

De acordo com o estudo de Florabrasilis (2002), 51,70% dos exportadores pesquisados estão localizados no Estado de São Paulo e utilizam em sua maioria o modal aéreo (80%) para exportar seus produtos. Foram apontados os seguintes entraves nesse estudo para o Brasil: problemas sérios na infra-estrutura para exportação, relacionados ao certificado fitossanitário de origem, câmaras frias nos aeroportos e processo de liberação da carga nos aeroportos; importação de matrizes; qualidade do produto; idoneidade do importador; alto custo operacional para pequenas remessas, carência de produtos para elevar as exportações; preços de frete elevados; não conhecimento do produto brasileiro no exterior; falta de informação do mercado de destino; inexperiência do aeroporto e de importadores com relação ao produto.

Na Holanda, Elshof (1998) detectou que: há limitações no clima; necessidade de cultivo em estufas; forte dependência de fontes de energia não-renováveis; alto custo da terra; água de irrigação mais escassa; emissões de fertilizantes e defensivos no solo, água e ar; mão-de-obra cara; pequeno conhecimento de marketing; dificuldade dos produtores obterem informações atualizadas do mercado.

De acordo com Semboja, Mbelwa e Bonaventura (2000), foram identificados problemas na exportação de flores na Tanzânia, referentes ao transporte, em função de tarifas alfandegárias elevadas quando comparadas ao Quênia (US$ 2.00/kg contra US$

1.50/kg, respectivamente); à burocracia no despacho da documentação e estradas ruins até Nairobi (onde se localiza o aeroporto); a sistemas de controle de qualidade precários, apesar dos produtores terem recebido treinamento sobre controle de qualidade e embalamento do produto.

23

2.2 Logística e cadeia de suprimentos: aspectos gerais

Apesar da divergência de objetivos dos vários agentes da cadeia de flores que fazem a distribuição interna do produto, a busca pelo ganho em vantagem competitiva por meio da competência logística é crucial para as empresas brasileiras ligadas à exportação de flores, para que possam monitorar a movimentação dos produtos em tempo real, identificar falhas operacionais e corrigir ações antes que ocorram erros no serviço ao cliente.

A abordagem sistêmica das organizações, com ênfase nos seus processos, tem se destacado como uma das maneiras das empresas obterem sucesso no fornecimento de ferramentas e metodologias de gestão da qualidade. As organizações são analisadas como sistemas abertos e dinâmicos, com troca de informações com outros players, concorrentes, clientes, fornecedores, acionistas e governo, e compostas por conjuntos de processos, sub-processos, atividades e tarefas, totalmente orientados para a melhoria do sistema a partir do envolvimento de todas as suas funções. Segundo Vara (2001), com o surgimento da norma ISO-9001: 2000, essa abordagem ganha expressão ainda maior por promover atividades de análise para os processos, à semelhança dos modelos de excelência logística.

De acordo com Almeida (1993, p.30), processo “é o conjunto de recursos humanos e materiais dedicados às atividades necessárias à produção de um resultado final específico, independentemente de relacionamentos hierárquicos”, ou seja, há quebra da departamentalização da empresa e as atividades são seqüenciadas para atingir resultados pré-estabelecidos, para agregar valor.

Em termos logísticos, a integração de processos assume papel de destaque no desempenho da empresa por meio de melhorias em serviço ao cliente, administração do nível de estoques, precisão das previsões e satisfação do cliente e do empregador. Essa integração inclui interação (troca de informação dentro da empresa) e colaboração (é necessária, mas não suficiente para promover a integração - envolve mudanças culturais dentro da empresa, pois há necessidade de trabalho conjunto, direcionado para obtenção 24

de mesmo resultado, formação de unidades de esforço no acompanhamento das empresas), conforme destacam Kahn & Mentzer (1996).

O processo logístico, definido como a administração de pedidos, estoques, materiais e serviço de entrega, é destacado por Davenport (1994) como uma das aplicações da tecnologia de informação nas empresas. Henkoff (1994) acrescenta que se busca a obtenção de vantagem competitiva por meio desses processos logísticos, a partir do melhor equacionamento de preço e qualidade dos produtos e da habilidade das empresas em entregarem a quantidade exata na hora determinada. Para isso é preciso que ocorra alteração no padrão de comportamento das pessoas. De acordo com Fawcett e Clinton (1996), o desempenho desses processos é afetado pela maneira como as empresas realizam seu planejamento logístico, pelo nível de relacionamento estabelecido com os clientes e pela forma como ocorrem as mudanças nesses processos.

Garvin (1995) destaca que a introdução de mudanças nas empresas é difícil, principalmente por envolver alterações na sua cultura e nos seus processos internos. Se o mercado estiver direcionado para consumidores localizados em países com culturas diferentes e exigências diversas, esforços na obtenção de melhor desempenho em cada uma das empresas, por meio da implementação interna de processos, podem representar um diferencial de competitividade em relação aos demais países. Esse autor também ressaltou que é difícil alterar a dinâmica e introduzir mudanças nas empresas, principalmente por envolver alterações na sua cultura e nos seus processos internos; assim, a sua reestruturação interna precisa ser cuidadosa, principalmente se forem adotados processos mais radicais, como a reengenharia.

A estratégia competitiva de uma empresa, conforme Chopra & Meindl (2001), está relacionada à satisfação das necessidades do cliente por meio de seus produtos e serviços, ou seja, baseia-se nas prioridades dos clientes, separadas em um ou mais segmentos. Há estreita relação entre as estratégias competitivas da empresa e da cadeia, que podem ser expressas pela cadeia de valor de cada organização, que foi desenvolvida por Porter (1985). Essa cadeia refere-se ao valor adicionado de um produto que segue cada estágio do processo produtivo, consistindo-se de margem e de atividades de valor.

O valor é expresso em termos de receita total e não de custos.

25

Através do desenvolvimento de estratégias para coordenação de funções ligadas a finanças, contabilidade, tecnologia da informação e suporte aos recursos humanos, a cadeia poderá se articular para:

a) desenvolvimento do produto, que especifica o portfólio de novos produtos que serão desenvolvidos pela empresa;

b) marketing e vendas, que procura esclarecer como o mercado estará segmentado e estabelecer preços e promoções dos produtos;

c) cadeia de suprimento, que especifica quais operações, distribuição e serviços deverão ser realizados, sob a ótica da cadeia de valor. Abrange as decisões relacionadas aos estoques, transporte, facilidades operacionais e fluxos de informação da cadeia de suprimentos. Inclui as estratégias do fornecedor, das operações e da logística.

De acordo com Fisher (1997), a análise da natureza da demanda dos produtos ofertados pelas empresas constitui-se na primeira etapa para delinear a estratégia da cadeia de suprimentos. Pode-se classificar os produtos em funcionais e inovadores. Suas principais características estão relacionadas no Quadro 1.

26

Itens

Produto inovador

Produto funcional

Conceito

Contém inovações de moda ou Satisfaz as necessidades

de tecnologia para que os básicas dos consumidores

consumidores tenham uma

razão adicional para adquiri-los

Margem de lucro

Mais alta

Mais baixa, em função da

competição com outros

produtos

Ciclo de vida do produto

Mais curto (de 1 a 3 anos)

Mais longo (mais de 2

anos)

Margem de contribuição (%) : 20% a 60%

5% a 20%

( preço custo var iável)

100

x

preço

Variedade do produto

Alta (em geral há milhões de Baixa (10 a 20 variantes

variantes por categoria)

por categoria)

Margem média de erro na 40% a 100%

10%

previsão da produção

Taxa média de stockout

10% a 40%

10%

Prazo de entrega para 1 dia a 2 semanas

6 meses a 1 ano

produtos feitos por pedido

Tipo de demanda

Imprevisível (volátil)

Previsível, sem muitas

mudanças ao longo do

tempo

Tipo de cadeia de

Responsiva ( responsive) Eficiente

suprimentos

Quadro 1 - Diferenças entre produtos funcionais e inovadores

Fonte: adaptado de Fisher (1997)

Cadeia responsiva, conforme Chopra & Meindl (2001), diz respeito à habilidade das empresas de realizarem grandes ajustes na sua produção em função da quantidade demandada, manusear ampla variedade de produtos, gerar produtos altamente inovadores e encontrar um nível de serviço elevado; eficiência relaciona-se ao custo de produzir e entregar um produto ao cliente. Assim, se a cadeia for mais responsiva, haverá custos adicionais que reduzirão sua eficiência num primeiro momento. Como seu ciclo de vida é mais curto e com margem de lucro mais alta, há compensação nos seus ganhos em relação a cadeias mais eficientes.

De acordo com as publicações da Organização de Cooperação e

Desenvolvimento Econômico (OCDE), citadas por Lopez (2000), os componentes do 27

custo logístico, em termos percentuais, são os seguintes: armazenagem (20%), estoques (16%), transporte (25%), empacotamento (10%), gerenciamento e controles (11%), administração (18%).

Para que as empresas sejam bem sucedidas, de acordo com Chopra & Meindl (2001), suas estratégias e as cadeias a que pertencem devem ter o mesmo objetivo. Deve haver uma interação entre as prioridades do cliente e as competências da cadeia de suprimentos para que se obtenha um ajuste estratégico. Esse ajuste é formado pela convergência entre as prioridades do consumidor e as capacidades da cadeia de suprimentos para que atinja seus objetivos estratégicos. Isso tende a repercutir diretamente no sucesso da empresa e na eficiência da cadeia. Conforme Porter (1996), ao relacionar muitas atividades, o ajuste estratégico é fundamental não apenas para obtenção de vantagem competitiva, mas também para que esta seja sustentável. Segundo McGaughey, Snyder & Carr (1994, p.273), vantagem competitiva diz respeito à

“habilidade de se sobressair no mercado devido ao preço, ao produto, ao nível de serviço ou ao desempenho”.

Diante de mudanças no ambiente competitivo, há necessidade de maior

integração não apenas dentro da empresa, mas também da cadeia de abastecimento como um todo. É nesse contexto que surgiram os conceitos de logística integrada (LI) e gestão da cadeia de suprimentos ( supply chain management, SCM), ambos direcionados para satisfazer o cliente a partir de uma visão mais sistêmica da estratégia dos negócios. Tais conceitos podem constituir pontos-chave para o melhor desempenho estratégico da cadeia como um todo e redução dos conflitos entre os agentes. Vorst, Dijk & Beulens (2001), por exemplo, desenvolveram um modelo aplicado à cadeia de aves na Holanda e observaram restrições na sua coordenação devido a limitações na colaboração entre alguns agentes.

De acordo com Council of Logistics Management4 , logística integrada é o processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo e o estoque de bens e serviços e as informações desde o ponto de origem até o de consumo, de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfação das necessidades do cliente. Wood & Zuffo 4 Informações disponíveis em http://www.clm1.org

28

(1998) tratam a logística integrada em termos de criação de coordenadorias de logística para cada uma das unidades de negócios, aglutinando em cada uma das áreas todas as funções logísticas, desde a recepção de matérias-primas e suprimentos, passando pelo planejamento, controle da produção e da distribuição de produtos acabados.

A cadeia de suprimentos, segundo Chopra & Meindl (2001), tem como principal objetivo satisfazer as necessidades do consumidor, procurando maximizar os valores gerados ao longo da cadeia, que são fortemente correlacionados com a sua lucratividade.

Para isso, ela envolve um fluxo constante de informação, produto e capital entre os diferentes estágios, os quais incluem desde fornecedores de matérias-primas, fabricantes, distribuidores, atacadistas, varejistas até consumidores. Deve-se, no entanto, ressaltar que o consumidor é a origem da renda, qualquer que seja a cadeia de suprimentos considerada. Como as empresas são muito influenciadas pela renda obtida e pelo custo das operações, as decisões da cadeia têm um impacto grande no sucesso ou fracasso de cada firma.

De acordo com Cooper, Lambert & Pagh (1997), nas empresas de tecnologia avançada há concorrência real entre cadeias de suprimento e não entre empresas. Por outro lado, nem todos os elos dentro de cada cadeia devem ser estreitamente coordenados e integrados, pois as empresas deverão escolher o nível de parceria mais adequado a um conjunto específico de circunstâncias.

Para o caso da cadeia de flores, dada a forte assimetria informacional entre todos os seus elos, relatada por vários autores (entre eles, Okuda, 2000; Aki, 1997; e Oliveira, 1995), há um custo muito alto devido ao viés da informação ao longo da cadeia. A eficiência da cadeia será maior se houver integração entre os agentes, por meio de mudança nos seus hábitos, na sua coordenação e com investimento efetivo em capital humano.

Para monitorar todas as atividades associadas à movimentação de bens, das matérias-primas ao consumidor final, são necessários sistemas de informação. Segundo Lummus & Vokurka (1999), a gestão da cadeia de suprimentos pode ser considerada como um fator de diferenciação para uma empresa, desde que todos os componentes da cadeia possam encontrar objetivos estratégicos. Esses autores acrescentam que empresas 29

com sucesso na integração da cadeia relataram investimentos mais baixos em estoques, redução do tempo do ciclo do fluxo de caixa, menor custo de aquisição de materiais, produtividade mais alta dos funcionários, aumento na habilidade de encontrar datas exigidas pelos clientes e custos logísticos menores.

Gestão da cadeia de suprimentos, de acordo Chopra & Meindl (2001, p.6), envolve o “gerenciamento dos fluxos entre todos os estágios da cadeia de suprimentos com o intuito de maximizar a lucratividade total”. Constitui-se numa metodologia que tem por objetivo alinhar, de forma sincronizada, todas as atividades de produção por meio da administração de todos os processos do negócio, não apenas da logística. É, portanto, uma ferramenta estratégica utilizada para elevar a satisfação do cliente e a competitividade da empresa.

Para que ocorra uma tomada de decisão com substantivo impacto na

lucratividade e sucesso ao longo do gerenciamento da cadeia, Chopra & Meindl (2001) ressaltam que devem ser levadas em conta três fases ou categorias da cadeia: a) estratégia ou delineamento, onde se decide qual a configuração e processos de decisão utilizados em cada estágio. Como são decisões de longo prazo, que incluem altos custos, deve-se levar em conta a incerteza ao se antecipar as condições de mercado nos anos subseqüentes;

b) planejamento, isto é, a partir do delineamento é definido um conjunto de políticas de curto prazo para administrar essas operações, incluindo alguns parâmetros nas decisões dessa fase, tais como incerteza da demanda, taxas de câmbio e competição nesse espaço de tempo mais reduzido;

c) operação, sendo que nesta fase as empresas tomam decisões relativas aos pedidos individuais dos clientes, que podem ser realizadas semanalmente ou mesmo diariamente (curtíssimo prazo). Nesta fase procura-se minimizar a incerteza e otimizar o desempenho a partir das configurações estabelecidas nas categorias anteriores.

Como a logística integrada está focada estrategicamente nas empresas, constitui-se na base sólida para o desenvolvimento da gestão da cadeia de suprimentos, que por 30

sua vez objetiva atingir toda a cadeia de suprimentos. Há, portanto, grande interface entre esses dois conceitos apesar da logística integrada estar centrada na parte operacional. Dentre os principais entraves da gestão da cadeia de suprimentos pode-se relacionar: estrutura organizacional, compartilhamento de riscos e ganhos, transparência, confiabilidade e estratégia conjunta.

Dentre os já com experiências com o mercado externo, os principais obstáculos existentes na cadeia, que podem dificultar a habilidade das empresas em maximizarem seu lucro, segundo Chopra & Meindl (2001), pode-se relacionar:

a) aumento na variedade de produtos, que tende a ampliar a incerteza, elevando o custo e diminuindo a responsividade dentro da cadeia;

b) redução no ciclo de vida dos produtos, elevando a incerteza e reduzindo as oportunidades dentro de cada cadeia;

c) incremento na demanda dos clientes, que costumam exigir produtos de melhor qualidade sem que os preços se alterem, aumentando os desafios para sua manutenção no mercado;

d) fragmentação da propriedade da cadeia de suprimentos, em função da menor verticalização das empresas. Uma nova estrutura de propriedade tem se formado, dificultando o gerenciamento e a coordenação da cadeia, em função de inserção de novas políticas e interesses;

e) a partir da intensificação do processo de globalização nos últimos anos, foram criadas cadeias mais complexas, com mais benefícios para fornecer produtos mais baratos.

Porém, tornou mais difícil a coordenação da cadeia;

f) dificuldade de se executar novas estratégias, em função da complexidade de sua implantação.

De acordo com Chopra & Meindl (2001), a informação entre os integrantes da cadeia constitui-se num dos principais determinantes de seu desempenho, especialmente em decorrência do aumento da importância da tecnologia da informação. Apesar de não possuir presença física, a informação afeta toda a cadeia de suprimentos, podendo reduzir custos e melhorar a sua responsividade.

31

A falta de coordenação na cadeia pode se originar de distorções na informação entre os agentes, ou mesmo da priorização de objetivos e lucros em cada elo, sem levar em conta os demais. Chopra & Meindl (2001) destacam que essa situação pode conduzir a um desempenho da cadeia abaixo do esperado, acarretando em efeito chicote ( bullwhip effect), na medida em que forem verificadas variações cada vez maiores nos pedidos demandados, desde a sua produção até o consumidor final, gerando aumento nos custos de produção, de estoques, de transporte e de distribuição, no tempo de reposição do produto, e redução no nível de disponibilidade da mercadoria e da lucratividade da cadeia.

Conforme Lee, Padmanabhan e Whang (1997), esse efeito pode ser ocasionado principalmente por previsões da demanda desatualizadas, gerando oscilações inesperadas em termos de pedidos; lotes de pedidos muito grandes, que ao esperar atingir volume para suprir a demanda podem acarretar em ineficiência no atendimento desses pedidos; flutuação dos preços, ocorridas a partir de promoções ou descontos, que causam custos extras no abastecimento, transporte e armazenamento dos produtos por parte do produtor ou fábrica. Segundo Donovan (2002), o efeito chicote pode ser amenizado se houver melhoria de informação entre fornecedores e seus clientes sobre os padrões de oferta e demanda dos produtos.

Ao se analisar a logística no contexto da economia global, além de seus custos serem mais elevados, conforme Bowersox & Closs (1996), ocorre um aumento da incerteza, principalmente em decorrência de distâncias maiores a serem percorridas, prazos de entrega maiores, menor conhecimento do mercado e redução da capacidade de controle das operações, relativo às necessidades dos clientes e restrições de comércio no âmbito internacional. Para que as empresas possam se adequar a esse novo contexto é necessário que alterem as suas estruturas organizacionais. Dornier et al. (2000) ressaltam a importância da cooperação entre organizações e do ambiente como fator de influência na coordenação e resolução de conflitos, principalmente na área logística.

De acordo com Novaes (2002), a gestão da cadeia de suprimentos está num nível de planejamento estratégico para a atuação mais integrada das empresas, que se torna cada vez mais relevante em função de fatores, tais como, maior proximidade de 32

mercados, manutenção ou ampliação de posições nos mercados e redução de custos globais.

Klein, Frazier e Roth (1990) sugerem que no caso do mercado internacional, deve-se levar em conta também o volume transacionado e o custo de produção para se avaliar o nível de integração da cadeia, uma vez que ocorrem incertezas, refletidas por volatilidades dos mercados e diversidades ambientais. No Apêndice 1, como referência, estão relacionadas as principais práticas operacionais relacionadas à exportação de produtos brasileiros.

Assim sendo, a análise desses fatores relevantes através de ferramentas adequadas podem conduzir a alternativas para o melhor funcionamento dos processos logísticos da cadeia de flores. Por meio de cenários logísticos pode-se, por exemplo, avaliar as alterações que a existência ou não de câmaras frias nos aeroportos pode causar em cada um dos agentes e na cadeia como um todo.

3 MATERIAL E MÉTODOS

Neste capítulo serão apresentados os dados coletados para a condução deste estudo e o método utilizado para a análise dos processos logísticos da cadeia de flores de corte.

3.1 Ambiente a ser estudado

O ambiente a ser modelado neste trabalho, e conseqüentemente as fontes de dados a serem contatadas, dizem respeito a produtores, cooperativas, despachantes aduaneiros, exportadores e importadores, localizados na região de Holambra e na Grande São Paulo, relacionados a cada um dos processos de exportação de flores, ou seja, de produção (A), de distribuição interna via modal rodoviário (B), de distribuição externa via modal aéreo (C) e de distribuição externa via modal rodoviário (D). Foram aplicados questionários, reproduzidos no Anexo A, preferencialmente por meio de entrevistas pessoais. Em alguns casos, em função das limitações de tempo dos entrevistados para o fornecimento de dados mais detalhados, optou-se por enviar os questionários por e-mail.

Em função da dificuldade na obtenção dos dados primários necessários,

restringiu-se a análise da cadeia. Partiu-se da produção de dois tipos distintos de flores de corte - lírio e gérbera - com destino à exportação aos EUA. Foram estudados três produtores de flores, sendo um de lírio e dois de gérbera. Para distinguir estes dois últimos adotou-se a denominação gérbera 1 e gérbera 2 a partir deste capítulo. No Apêndice 2 estão relacionadas as principais características técnicas dessas flores.

Considerou-se que foram distribuídas utilizando-se os mesmos canais de comercialização, tendo como base os anos 2002 e 2003 para realizar as análises anuais.

34

Os dados coletados a partir de cada agente da cadeia foram relativos apenas às atividades de exportação, uma vez que há também flores produzidas e distribuídas no mercado interno. Como a análise é realizada por processo e não por agente, cada etapa pode agregar informações de um ou mais agentes para compor os valores de custos e receitas associados a cada etapa.

3.2 Modelo insumo-produto

De acordo com Miller & Blair (1985) os n setores da economia possuem relações fundamentais com a teoria de insumo-produto, expressas pela eq.(1).

n

(1)

z + C + G + I + E = X

ij

i

i

i

i

i

j=1

onde:

z é a produção do setor i utilizada como insumo intermediário pelo setor j; ij

C é a produção do setor i comprada pelas famílias;

i

G é a produção do setor i comprada pelo governo;

i

I é a produção do setor i destinada ao investimento;

i

E é a produção do setor i destinada à exportação;

i

X é a produção doméstica total do setor i (demanda final e insumos intermediários); i

C + G + I é a demanda final doméstica;

i

i

i

A demanda final da produção do setor i, Y , é obtida pela soma das produções do i

setor i que são compradas pelas famílias e pelo governo, e que são destinadas ao investimento e à exportação, conforme mostra a eq.(2).

Y = C + G + I + E

(2)

i

i

i

i

i

Os principais pressupostos da teoria de insumo-produto são os seguintes: a) equilíbrio geral na economia a um dado nível de preços; b) inexistência de ilusão 35

monetária por parte dos agentes econômicos; c) retornos constantes a escala; d) preços constantes.

No sistema de Leontief consideram-se retornos constantes à escala, ou seja, as funções de produção são lineares e homogêneas e o conjunto dos coeficientes técnicos diretos a ( a = z

X ), que forma a matriz A (de dimensão n x n), é fixo. Esse ij