Perfil do administrador brasileiro para o século XXI: um enfoque metodológico por Marcos Amatucci - Versão HTML

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

"Perfil do administrador brasileiro para o Século XXI:

um enfoque metodológico"

MARCOS AMATUCCI

ORIENTADORA: PROFA. DRA. ROSA MARIA FISCHER

SÃO PAULO

2000

2

Reitor da Universidade de São Paulo:

Prof. Dr. Jacques Marcovitch.

Diretor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade:

Prof. Dr. Eliseu Martins.

Chefe do Departamento de Administração:

Prof. Dr. Cláudio Felisone de Ângelo.

3

"Perfil do administrador brasileiro para o Século XXI:

um enfoque metodológico"

MARCOS AMATUCCI

TESE APRESENTADA À FACULDADE DE

ECONOMIA,

ADMINISTRAÇÃO

E

CONTABILIDADE DA UNIVERSIDADE DE

SÃO PAULO PARA A OBTENÇÃO DO

TÍTULO

DE

DOUTOR

EM

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS.

SÃO PAULO

2000

4

Ficha Catalográfica

Amatucci, Marcos

Perfil do administrador brasileiro para o século XXI: um

enfoque metodológico / Marcos Amatucci. __São Paulo: FEA/USP,

2000. 295 p.

Tese - Doutorado

Bibliografia

1. Administradores 2. Ensino Superior – Administração 3.

Administração – Metodologia. I. Faculdade de Economia,

Administração e Contabilidade da USP.

CDD – 658.42

5

“Se a elaboração dos conhecimentos pertencentes ao

domínio da razão segue ou não o caminho seguro de

uma ciência, isto deixa-se julgar logo a partir do

resultado. Quando após muito preparar-se e equipar-se

esta elaboração cai em dificuldades tão logo se acerca do

seu fim ou se, para alcançá-lo, precisa freqüentemente

voltar atrás e tomar um outro caminho; quando se torna

igualmente impossível aos diversos colaboradores

porem-se de acordo sobre a maneira como o objetivo

comum deve ser perseguido: então se pode estar sempre

convicto de que um tal estudo acha-se ainda bem longe

de ter tomado o caminho seguro de uma ciência,

constituindo-se antes um simples tatear; e já é um mérito

para a razão descobrir porventura tal caminho, mesmo

que se tenha que abandonar como vã muita coisa contida

no fim anteriormente proposto sem reflexão.”

IMMANNUEL KANT.

(Prefácio à Crítica à Razão Pura.)

6

DEDICATÓRIA

Não existem professores sem estudantes, nem estudantes sem professores.

Até o escritor solitário terá alunos que não conhecerá; e mesmo o autodidata

apoiar-se-á no trabalho de um mestre que não conhece.

A maioria dos estudantes e professores, contudo, têm a graça, muitas vezes

despercebida, de se conhecerem, e ainda de se encontrarem freqüentemente durante

um período relativamente longo.

Dedico portanto este trabalho aos estudantes e professores de Administração,

futuros e atuais profissionais do fazer – sobre cujos ombros recai minha esperança de

um futuro para o planeta.

7

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao CNPq pela bolsa de estudos que permitiu a realização deste

trabalho.

Rosa Maria Fischer é um nome reconhecido e respeitado na Administração

brasileira. Sinto-me honrado em ter sido aceito como seu orientando, e poder contar

com sua palavra amiga e tranqüilizadora nos momentos difíceis. Para minha

professora, fica este agradecimento especial.

Agradeço à ESPM, nas figuras de dirigentes e professores, por concordarem

em servir de sujeitos à minha pesquisa.

Agradeço à CEEAd/SESu/MEC por ter-me proporcionado a experiência única

de visitar escolas por todo o Brasil, no trabalho de avaliação de qualidade, de onde

pude perceber a necessidade de um trabalho como este. Agradeço também a todas as

escolas que eu visitei, sem exceção, pela gentil acolhida, e pela permissão de utilizar

seus perfis profissiográficos em minha pesquisa.

A professores, consultores e profissionais de empresas, autores de artigos e de

sites na Internet, que, interpelados por um pesquisador desconhecido, interessado num

assunto extremamente específico, dispuseram-se a conversar, concederam entrevistas,

retornaram e-mails e telefonemas, enviaram-me materiais e referências: a todos, pela

grandeza da colaboração anônima, um agradecimento especial.

Agradeço aos colegas professores o apoio e auxílio prestado. Eu me lembrarei

de cada palavra de entusiasmo, e de cada ouvido emprestado aos meus desabafos.

Agradeço aos meus alunos por constituírem-se em fonte de energia para eu

seguir em frente com o trabalho.

Agradeço e desculpo-me junto à minha família, pelo tempo em que ficaram

privados de pai e marido, pelos recursos familiares investidos em equipamentos, e

pelo meu humor, freqüentemente péssimo; enfim, pela compreensão e pelo apoio

amoroso: Wylma, Iara e Isabela.

8

RESUMO

Este trabalho elabora um Método para a construção do perfil profissiográfico

do egresso de cursos superiores de Administração, para servir de instrumento do

planejamento didático.

Após o estabelecimento do modelo conceitual do Método, e dos passos para

sua aplicação, Método é testado em uma Instituição de Ensino Superior real, e um

perfil profissiográfico é obtido para esta instituição.

Em seguida, o perfil passa pelos critérios de validação, estabelecidos no

modelo conceitual: comparação com perfis obtidos por outras pesquisas; comparação

com outros perfis profissiográficos; e opinião de especialistas.

9

ABSTRACT

The study develops a Method to the elaboration of the professional profile of

the egress of Management Undergraduate courses, as a didactic planning tool.

After establishing the Method’s conceptual model, as well as the steps of its

implementation, the Method is tested in a real Management Undergraduate Institution,

and a professional profile is accomplished for this institution.

Then the profile is validated by the criteria established in the conceptual

model: comparisons with profiles obtained by other researches, comparison with

profiles from other institutions, and experts opinions.

10

SUMÁRIO

DEDICATÓRIA ________________________________________________ 6

AGRADECIMENTOS ___________________________________________ 7

RESUMO _____________________________________________________ 8

ABSTRACT ___________________________________________________ 9

ÍNDICE DE FIGURAS _________________________________________ 13

ÍNDICE DE TABELAS _________________________________________ 14

ÍNDICE DE QUADROS ________________________________________ 15

i) INTRODUÇÃO ______________________________________________ 16

i1. Mudanças no contexto competitivo __________________________ 16

i.2. O Exame Nacional de Cursos e o Perfil do Administrador ______ 18

ii) OBJETIVOS _______________________________________________ 22

ii.1. O Problema de Pesquisa e as Contribuições do Trabalho _______ 22

ii.2. O que é um Perfil e o que é um método ______________________ 26

ii.2.1 O perfil profissiográfico ________________________________ 26

ii.2.2 Metodologia __________________________________________ 29

ii.2.3 Método ______________________________________________ 30

ii.2.4 Modelo ______________________________________________ 32

ii.2.5 Método, Modelo e Técnica ______________________________ 33

ii.3. Objetivos do Trabalho ____________________________________ 34

ii.4. Plano do Trabalho _______________________________________ 35

iii) METODOLOGIA DA PESQUISA _____________________________ 36

iii.1. Tipo de pesquisa ________________________________________ 37

iii.2 Validação ______________________________________________ 38

iii.2.1 Critérios de Validação _________________________________ 39

iii.2.2 Estratégias de Validação para o método de obtenção do Perfil __ 40

iii.3 Pressupostos Adotados neste estudo ________________________ 42

iii.3.1 Ensino de Língua estrangeira ____________________________ 43

iii.3.2 Ética da responsabilidade _______________________________ 43

iii.3.3 Motivação ___________________________________________ 43

iii.3.4 Os objetivos educacionais e o trabalho de educação efetiva ____ 44

iii.4 Descrição dos Procedimentos ______________________________ 45

iii.4.1 O problema de pesquisa ________________________________ 45

iii.4.2 O Modelo conceitual do Método _________________________ 45

iii.4.3 A aplicação do Método _________________________________ 46

iii.4.4 Procedimentos da Validação dos resultados _________________ 49

1. O MÉTODO PROPOSTO _____________________________________ 58

1.1 A Questão das Competências _______________________________ 58

1.1.1 A medida das habilidades humanas ________________________ 60

1.1.2 O Conceito de Competência nos autores americanos __________ 62

11

1.1.3 O Conceito de Competência nos autores franceses ____________ 73

1.1.4 Conclusão: Competências de Formação – Um Conceito de

Competências para o Perfil Futuro ___________________________________ 81

1.2 O delineamento do método de obtenção do Perfil profissiográfico 92

1.2.1 Estrutura (Modelo) do método ____________________________ 92

1.2.2 Dinâmica (Técnicas) do método _________________________ 103

2. APLICAÇÃO DO MÉTODO __________________________________ 106

2.1. Em busca de Invariantes – o Administrador na Teoria

Administrativa ___________________________________________________ 106

2.1.1 O Administrador em Fayol _____________________________ 106

2.1.2 O Administrador em DRUCKER __________________________ 109

2.1.3 O Administrador ensinado na escola ______________________ 110

2.1.4 O Administrador de BARNARD___________________________ 111

2.1.5 As habilitações de KATZ _______________________________ 113

2.1.6 Conclusão: atributos invariantes para o perfil do Administrador, em

termos de Competências de Formação _______________________________ 115

2.2 As transformações da virada do Século – os atributos mundiais _ 118

2.2.1 Uma nova sociedade – a Sociedade do Conhecimento ________ 118

2.2.2 Uma nova organização – o Clorófito ______________________ 121

2.2.4 Conclusão: atributos mundiais para o perfil do egresso ______ 125

2.3 O Brasil na Virada do Milênio – os atributos Nacionais do Perfil 130

2.3.1 Parâmetros de recorte da pesquisa ________________________ 130

2.3.2 Os problemas e desafios nacionais _______________________ 131

2.3.3 Conclusão: atributos nacionais para o perfil do egresso _______ 141

2.4 A construção do Nível Regional/Específico de atributos do Perfil 146

2.4.1 As particularidades regionais – a Região Metropolitana de São

Paulo _________________________________________________________ 146

2.4.2 Os fatores determinantes regionais e os atributos de perfil

decorrentes ____________________________________________________ 158

2.4.3. Breve Histórico da ESPM ______________________________ 162

2.4.4 Fatores Determinantes e atributos específicos da ESPM _______ 170

2.4.5 Conclusão: os atributos regionais/específicos do perfil do egresso

______________________________________________________________ 173

2.5 Conclusão: o perfil completo do egresso dos cursos de

Administração da ESPM __________________________________________ 175

3. VALIDAÇÃO DO PERFIL PROFISSIOGRÁFICO OBTIDO _______ 181

3.1 Validade de Construto - Revisão do perfil preliminar _________ 181

3.1.1 Por professores de Administração e áreas conexas ___________ 181

3.1.2 Por profissionais de Recursos Humanos de empresas da região da

escola onde o método foi aplicado __________________________________ 185

3.2 Adequação a dados não utilizados na construção _____________ 187

3.2.1 Comparação dos atributos do perfil obtidos pelo Método com os

atributos de perfil obtidos pelas pesquisas Pesquisa qualitativa e quantitativa

98/99 do CFA() _________________________________________________ 187

3.2.2 Perfis profissiográficos de escolas de Administração diversas __ 190

12

3.3 Força de Conteúdo (poder de explicação) – Perfis profissiográficos

de escolas de Administração diversas ________________________________ 199

3.3.1 A descrição dos atributos em forma de competências de formação

______________________________________________________________ 199

3.3.2 O modelo estratificado das variáveis determinantes __________ 200

3.4 Conclusão da Validação __________________________________ 207

5. CONCLUSÃO ___________________________________________ 208

5.1 O Perfil para a ESPM Ajustado pela Validação ______________ 208

5.2 O Método Passo-A-Passo _________________________________ 213

ANEXOS ____________________________________________________ 221

Anexo A – Roteiros para Entrevista e Dinâmica de Grupo e Papéis de

trabalho utilizados no levantamento de dados do “Nível Regional/Específico”

________________________________________________________________ 222

Anexo B – Tabulação das entrevistas e dinâmica de grupo do “Nível

regional/específico” _______________________________________________ 227

Tabulação das Entrevistas – Competências Básicas, Cultura e Valores da

IES ___________________________________________________________ 227

Dinâmica de grupo realizada dia 13/set/1999 na ESPM (sala 135) ___ 234

Anexo C – Tabela: Perfil do Egresso da ESPM obtido pela aplicação do

Método proposto – versão de trabalho com os atributos classificados (inclui

atributos acrescentados na validação, em itálico) _________________________________ 237

Anexo D – Tabela: Perfis Profissiográficos de Escolas Selecionadas com

os atributos padronizados para comparação __________________________ 248

Anexo E – Roteiro para Validação Perfil junto a professores da

instituição (respostas por escrito) ___________________________________ 257

Anexo F – Tabulação da Validação Perfil junto a professores da

instituição (respostas por escrito) ___________________________________ 259

Anexo G – Tabela: Atributos em acréscimo sugeridos pelos professores

no processo de Validação do Perfil __________________________________ 262

Anexo H – Tabela: Atributos Obtidos pela Pesquisa do CFA 1999 __ 264

Anexo I – Roteiro para entrevistas com profissionais da área de RH 266

Anexo J – Tabulação da Validação Perfil junto a profissionais da área

de RH __________________________________________________________ 267

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ____________________________ 271

Apêndice 1 – Perfis Profissiográficos de escolas selecionadas _________ 281

GLOSSÁRIO ________________________________________________ 293

13

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura ii.2a – Fronteiras dos atributos do perfil profissiográfico(). ___________ 27

Figura 1.1.2a – Modelo de performance efetiva. Fonte: Boyatzis, 1982:13. ____ 69

Figura 1.1.2b – Competências centrais e superficiais. Fonte: SPENCER E SPENCER,

1993:11. _______________________________________________________ 71

Figura 1.1.3a – A competência na encruzilhada. Fonte: LE BOTERF, 1995:17. __ 78

Figura 1.1.4a – As dimensões das Competências de Formação, subordinadas ao

conceito geral. __________________________________________________ 86

Figura 1.2.1a – Níveis e determinantes do perfil do egresso do curso de

Administração. Fonte: Adaptado do modelo referendado pelo Encontro

Nacional sobre Diretrizes Curriculares para os Cursos de Graduação em

Administração – Recomendações dos Grupos de Trabalho (1998). _______ 96

Figura 2.1.1a – Importância relativa das diversas capacidades necessárias ao

pessoal das empresas industriais. Fonte: Fayol (1970:29). _____________ 107

Figura 2.1.1b – Capacidades necessárias aos chefes de empresas industriais de

todas as grandezas. Fonte: Fayol (1970:29). _________________________ 108

Figura 2.1.6a – Hierarquia das características “invariantes” do administrador na

literatura administrativa. ________________________________________ 115

Figura 2.2.2a Clorófito (“Paulistinha”). Fonte: Internet(). _______________ 124

Figura 2.4.1a – Distritos Municipais de São Paulo com destaque para o Distrito

Sul-1 e a Vila Mariana. Fonte: Montagem elaborada com mapas da

Prefeitura do Município de São Paulo – PRODAM (1999a). ___________ 147

Figura 2.4.1b – A Região Metropolitana de São Paulo. Fonte: PRODAM (1999b).

______________________________________________________________ 148

Figura 2.4.1c – Evolução da participação paulista nos empregos em Serviços no

Brasil. Fonte: Pochmann, apud PINHEIRO, 1999. _____________________ 149

Figura 2.4.1d - População Ocupada de 15 anos e mais (%) - Região

Metropolitana de São Paulo. Fonte: Elaborado sobre dados do IBGE (1999).

______________________________________________________________ 150

Figura 2.4.1e – Pessoas Ocupadas por Setor - Município SP, 1998. Fonte:

Elaborado a partir de SEADE & DIEESE (1997). ______________________ 151

Figura 2.4.1f - Empregos por Setor de Atividade Econômica – Município de São

Paulo, 1997. Fonte: Elaborado a partir de dados do Ministério do Trabalho,

RAIS 1997 ( apud PRODAM, 1997a). _______________________________ 152

Figura 2.4.1g – Distribuição territorial dos investimentos anunciados. Fonte:

SEADE & SECRETARIA DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO, 1998. _____________________________________________ 155

Figura 2.4.3a – Estrutura parcial da ESPM-SP, destacando-se a Graduação. _ 167

Figura 3.3a – Distribuição dos atributos dos perfis da amostra de escolas de

Administração segundo análise de equivalência com atributos de nosso

perfil _________________________________________________________ 200

14

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1.1.2a – “Número de estudantes de vários QI e último ano do 2o grau, e

percentual que subseqüentemente foi para a faculdade.” _______________ 64

Tabela 1.1.3a – Tipologia do julgamento de reconhecimento da competência. _ 80

Tabela 1.1.4a - Definições de competência e critérios a que um conceito de

competências para um perfil futuro deve obedecer ____________________ 82

Tabela 1.1.4b – Competências de formação oriundas das características

subjacentes à competência ________________________________________ 87

Tabela 1.1.4c – As Categorias de Capabilidade Potencial, ou Complexidade de

Tarefa, de Elliott Jaques. Destaque para o nível desejável do egresso nas

competências do perfil. ___________________________________________ 91

Tabela 1.2.1a – Tipos de fatores determinantes, tipos de atributos de perfil, e

relação entre determinantes e atributos em cada nível da estratificação _ 103

Tabela 1.2.2a – Técnicas para obtenção dos fatores determinantes, em cada nível

______________________________________________________________ 105

Tabela 2.1.a – Competências de Formação invariantes do Administrador,

derivadas dos teóricos da Administração ___________________________ 116

Tabela 2.2.4a – Competências de Formação Mundiais do Administrador e suas

determinantes _________________________________________________ 127

Tabela 2.3.2a – Base de Sustentação de grupos industriais e Desafios para o

Futuro ________________________________________________________ 137

Tabela 2.3.3a – Competências de Formação Nacionais do Administrador e suas

determinantes _________________________________________________ 143

Tabela 2.4.1a – Tipos de Serviços no Município de São Paulo ______________ 153

Tabela 2.4.1b – Tipos de indústria de transformação no Município de São Paulo

______________________________________________________________ 153

Tabela 2.4.2a – Competências de Formação Regionais do Administrador e suas

determinantes – para a região de São Paulo ________________________ 160

Tabela 2.4.3a – Competências, Missão, Valores e Cultura da ESPM (Ae1 e Ae2).

______________________________________________________________ 168

Tabela 2.4.4a – Competências de Formação Específicas do egresso da IES e suas

determinantes – para a ESPM ____________________________________ 171

Tabela 2.5a (Partes 1, 2 e 3) – Perfil do egresso da ESPM, construído pelo

Método de obtenção de perfil proposto, apresentado em termos de

Competências de Formação (Capacidades, Atitudes e Conhecimentos), com

os atributos agrupados. _________________________________________ 176

Tabela 3.1.1a – Tabela de determinação para os atributos acrescentados pelos

professores da IES pesquisada ____________________________________ 184

Tabela 3.2.1a – Tabela de determinação para o atributo acrescentado pela

pesquisa do CFA _______________________________________________ 189

Tabela 3.2.2a – Tabela de determinação para atributos acrescentados pela

amostra de perfis de escolas de Administração diversas _______________ 192

Tabela 3.3.2a – Atributos classificados segundo o modelo de estratificação, por

escola ________________________________________________________ 201

Tabela 3.3.2b – Atributos classificados segundo o modelo de estratificação, por

estado ________________________________________________________ 203

Tabela 5.1a (Partes 1, 2 e 3) – Versão final do Perfil do egresso da ESPM,

construído pelo Método de obtenção de perfil proposto, apresentado em

termos de Competências de Formação (Capacidades, Atitudes e

15

Conhecimentos), com os atributos agrupados, e ajustado pelo processo de

validação. _____________________________________________________ 208

Tabela 5.2a – Modelo de() aplicação da função de transferência f1 às

determinantes invariantes T, para a obtenção dos atributos técnicos aT __ 214

Tabela 5.2b – Modelo de aplicação da função de transferência f2 às

determinantes Mundiais Ag, para a obtenção dos atributos mundiais ag _ 215

Tabela 5.2c – Modelo de aplicação da função de transferência f3 às determinantes

nacionais An, para a obtenção dos atributos nacionais an ______________ 216

Tabela 5.2d – Modelo de aplicação da função de transferência f41 às

determinantes regionais Ar, para a obtenção dos atributos regionais ar __ 217

Tabela 5.2e – Modelo de aplicação da função de transferência f42 e f43 às

determinantes específicas Ae1 e Ae2, para a obtenção dos atributos específicos

ae1 e ae2 _______________________________________________________ 218

Tabela 5.2f – Modelo de apresentação do perfil do egresso. ________________ 219

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro i.2.a – Perfil do administrador da CEEAd/SESu/MEC (versão 1995). _ 19

Quadro i.2.b – Habilidades do administrador da CEEAd/SESu/MEC (versão

1995). _________________________________________________________ 19

Quadro ii.2.a – Exemplo de Perfil (Perfil Profissiográfico da Faculdade de

Administração e Negócios da Universidade São Francisco – São Paulo, SP).

_______________________________________________________________ 29

Quadro iii.2.2a – Procedimentos de Validação do método de Construção de Perfil

que serão utilizados neste trabalho _________________________________ 42

Quadro 1.1.2a – Exemplos de competências segundo MCCLELLAND (1973). ___ 66

Quadro 1.1.2b – Taxionomia de competências segundo MCLAGAN. __________ 67

Quadro 1.1.2c – Comparação entre Auto-imagem e Papel Social. ____________ 70

Quadro 1.1.2d– Características subjacentes que compõem as competências. __ 71

Quadro 1.1.3a – “A competência é um saber-agir”. _______________________ 80

Quadro 1.1.4a – Definição de Competência para o Perfil do administrador

brasileiro para o Século XXI : Competências de Formação. ____________ 85

Quadro 2.1.1a – Qualidades e conhecimentos sobre os quais repousam as

capacidades do pessoal da empresa. _______________________________ 108

Quadro 2.4.3.a – Direcionamento Estratégico da ESPM para os anos 80. ____ 164

Quadro 2.4.3.b – Lançamentos de cursos na ESPM na década de 80. ________ 165

Quadro 2.4.3.c – Estratégias de Longo Prazo (1995-2000) da ESPM. ________ 166

16

i) INTRODUÇÃO

i1. Mudanças no contexto competitivo

PETER DRUCKER resume o conjunto de transformações que assistimos à

ocasião da passagem do Século como a transição da Era Industrial para a Era do

Conhecimento. Segundo o autor, a transição não se completou (dura cinqüenta anos):

estamos em plena mudança.

Esta transição mostra, na superfície, o desenvolvimento da tecnologia da

informação e da comunicação, e a integração de mercados financeiros e de produção,

no torvelinho da competição mundial; fenômenos aos quais nos referimos

genericamente pelo nome de globalização.

Um pouco abaixo da superfície, o leigo ainda pode vislumbrar – atraído pelas

estatísticas de emprego e desemprego – alterações um pouco menos frenéticas nas

características do trabalho: de numerosos trabalhadores de pouca qualificação,

trabalhando individualmente em produtos iguais, dia após dia, passam paulatinamente

para poucos empregados qualificados, trabalhando em equipes para produzirem

serviços e produtos que mudam todos os dias, adaptando-se às preferências dos

compradores.

Mais profundamente, a salvo dos olhares incautos, as correntes que causam os

torvelinhos são os deslocamentos de valor na cadeia produtiva: da produção para a

distribuição; do produto para o serviço; da matéria contida nos produtos para o

conhecimento neles contido.

Ainda segundo DRUCKER (1997), a diversificação que as empresas buscaram

como forma de continuar sua expansão em mercados saturados, na década de 60, está-

se revertendo. Operando em uma economia mundial, as empresas buscam um foco de

atuação que as tornem mundialmente competitivas.

Já não se trata, entretanto, de focar-se em um ou poucos produtos, mas em

algumas competências. De acordo com PRAHALAD E HAMEL (1990), as corporações

altamente diversificadas aprenderam que o sucesso do gerenciamento de seus diversos

negócios não depende apenas da administração de sua estrutura, da administração da

rentabilidade de cada empresa ou grupo de produtos, mas principalmente da

identificação e desenvolvimento de suas capacidades essenciais ( core competences).

São essas core competences que devem servir de critério para o enfoque dos

negócios na Era do Conhecimento: os parâmetros estratégicos de decisão sobre quais

produtos e quais mercados participar, onde se deve investir e onde se deve desinvestir.

Estas competências, para serem adquiridas e mantidas, dependem de pessoas

especializadas trabalhando em equipe. Na Era do Conhecimento, as especializações

serão tão múltiplas e aprofundadas, que somente em equipes de profissionais

altamente especializados se poderá desempenhar o trabalho.

Essas equipes, para funcionarem, dependem de pessoas que, além de sua

especialização, possuam responsabilidade e um grande poder de comunicação.

Responsabilidade, porque o gerente não poderá saber tanto quanto cada

membro da equipe, em sua especialização. É o fim da possibilidade de supervisão

cerrada.

17

Comunicação, porque as idéias terão que fluir entre os especialistas, dentro da

equipe e desta para o resto da organização.

A Escola ganha uma dupla importância na Era do Conhecimento: como fonte

de especialistas, e como negócio.

O grau de especialização do trabalho exige dos funcionários estudos formais,

em particular, estudos formais de nível superior. A aquisição destes conhecimentos é

requisito para a colocação da mão-de-obra no trabalho, quer seja emprego, quer seja

trabalho de outro tipo. Ao mesmo tempo, é requisito para a operacionalização das

competências das empresas, e para o próprio funcionamento da sociedade na Era do

Conhecimento.

Paralelamente, o valor desloca-se na direção do conhecimento, e na direção do

varejo. E, para DRUCKER (1997), a educação é o varejo do conhecimento.

Por estes dois motivos, o ensino deverá proliferar-se de maneira a suprir a

Sociedade do Conhecimento de suas necessidades. Entretanto, para que isto aconteça,

essa instituição deverá vencer seu sono inercial de mais de três séculos, e adequar-se

às novas realidades.

As pressões neste sentido avolumam-se.

Neste final de Século, governos de países industrializados dirigem mensagens

transformadoras às instituições de ensino de forma direta e explícita, principalmente

através de processos de avaliação governamental. Trata-se de um movimento de

radical profundidade, que testa a utilidade da formação promovida pelas instituições,

frente ao seu custo econômico e social.

“Na maioria desses países, a avaliação, ou assessment, integra-se no

desenvolvimento do ato de ensino e toma a forma de um controle contínuo. Entre

os fatos, manifesta-se uma tensão, mais ou menos forte conforme o país, entre a

necessidade de uma avaliação do tipo formal, efetuada em escala nacional,

afirmada e executada pelos políticos de um modo padronizado por

procedimentos que permitem avaliar a eficácia do sistema de ensino (em termos

de custos e rendimentos) e fazer comparações internacionais, e a concepção de

uma avaliação dos processos de aprendizagem, instrumento de ensino que seja

mais qualitativo, defendida e reivindicada pelos professores. Na França, o

processo de orientação dos programas em termos de objetivos e competências

efetua-se de maneira concomitante ao desenvolvimento de um novo tipo de

práticas de avaliação no sistema educacional. Introduzidas no ensino

profissionalizante com o controle contínuo, elas se estendem a todos os graus do

ensino (...). A difusão dessas práticas de avaliação depende inicialmente dos

órgãos centrais do Estado, o que não significa que permaneçam prerrogativa

sua.” (ROPÉ E TANGUY, 1997:40).

Quer seja de uma forma ativa e bem colocada, quer seja de maneira passiva a

conformar-se com o lugar que lhe reservaram outros, o Brasil estará entrando na Era

do Conhecimento, como o resto do mundo. Portanto, suas instituições de ensino

também deverão transformar-se.

Compreendendo este fato, o governo e outras forças sociais lançaram-se

recentemente pela mesma trilha da avaliação institucional.

18

i.2. O Exame Nacional de Cursos e o Perfil do Administrador

O Exame Nacional de Cursos – o “Provão” – foi criado pela Lei 9131/95

como parte de um programa de avaliação de instituições de nível superior, do

Ministério da Educação.

O Ministério constituiu, através de portaria, Comissões de Especialistas em

Educação para “...definir a abrangência, os objetivos e outras especificações

necessárias à elaboração das provas...” (Portaria 447/96). As Comissões foram

formadas por especialistas de suas áreas, uma para cada curso.

A

primeira

Comissão

de

Especialistas

em

Administração

(CEEAd/SESu/MEC(1)) foi formada por: Alexander Berndt (ANGRAD); Geraldo R.

Caravantes (UFRGS/RS); José H. de Faria (UFPR/PR); Nério Amboni (CCA-

UDESC/SC); Renée A . Nogueira (UESC/BA); Rui Otávio B. de Andrade UGF/RJ);

Tânia Nobre G. F. Amorim (UFPE/PE); e Valter Beraldo (FEA-USP/SP).

Mais do que cumprir com sua incumbência de forma satisfatória, essa

Comissão inaugurou um modus operandi que passa à História da Educação. Ao invés

de elaborar um conjunto de questões, a Comissão decide elaborar critérios de

avaliação frente a um perfil e habilidades que um administrador deve ter para

enfrentar os desafios que estão colocados para a profissão. Com base nestes perfil e

habilidades, encomendaram a elaboração da prova propriamente dita a especialistas

em avaliação.

O perfil e as habilidades elaborados pela Comissão de Especialistas em

Administração são mostrados nos Quadros i.2.a e i.2.b, respectivamente.

A Comissão de Administração, uma das primeiras, senão a primeira, a

conseguir viabilizar o “Provão”, é pioneira em diversos campos: na organização da

avaliação, no desenvolvimento de instrumentos de avaliação, na formação e

treinamento de uma equipe de avaliadores de âmbito nacional. Não foi diferente o

direcionamento dado ao Exame Nacional de Cursos de Administração.

Ao focalizar o perfil e as habilidades ao invés de conteúdos, a Comissão dá um

importante passo na modernização dos cursos de Graduação, em sua maioria ainda

centrados em conteúdos. O perfil e as habilidades direcionam a elaboração de uma

prova baseada em qualificadores reais e necessários, ao invés de promover um

conjunto de perguntas burocráticas. Ademais, o perfil elaborado fornece um Norte

para os cursos nas instituições de ensino, que podem alinhar-se na direção de um

perfil bastante atual.

Não obstante, tudo o que é pioneiro pode e deve ser melhorado. Nesta tese,

levantamos algumas questões a respeito do Perfil(2) elaborado pela Comissão,

propondo um encaminhamento para elas.

Em termos gerais, as questões dizem respeito à metodologia de construção do

perfil. O problema da metodologia tem repercussões em termos da produção e

1 Comissão de Especialistas em Educação/Administração, da Secretaria de Ensino Superior do

MEC. 2 Doravante vamos nos referir unicamente ao “Perfil”, entendendo que as habilidades dele fazem

parte. Aprofundamos esta discussão no Capítulo sobre competências, a linguagem com que

descreveremos nosso Perfil.

19

atualização do perfil profissiográfico propriamente, e também sobre sua utilização em

cada escola.

Quadro i.2.a – Perfil do administrador da CEEAd/SESu/MEC (versão 1995).

PERFIL

1. Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional.

2. Formação humanística e visão global que o habilite a compreender o meio social,

político, econômico e cultural onde está inserido e a tomar decisões em um mundo

diversificado e interdependente.

3. Formação técnica e científica para atuar na administração das organizações, além

de desenvolver atividades específicas da prática profissional.

4. Competência para empreender ações, analisando criticamente as organizações,

antecipando e promovendo suas transformações.

5. Atuação de forma multidisciplinar.

6. Compreensão da necessidade do contínuo aperfeiçoamento profissional e do

desenvolvimento da autoconfiança.

Fonte: Portaria 525/97.

Quadro i.2.b – Habilidades do administrador da CEEAd/SESu/MEC (versão 1995).

HABILIDADES

1. Comunicação interpessoal e expressão correta nos documentos técnicos

específicos e de interpretação da realidade.

2. Utilização de raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores,

formulações matemáticas, e estabelecendo relações formais e causais entre fenômenos,

além de expressar-se de modo crítico e criativo, frente aos diferentes contextos

organizacionais e sociais.

3. Demonstração da compreensão do todo administrativo, de modo integrado,

sistêmico e estratégico, bem como de suas relações com o ambiente externo.

4. Proposição de modelos de gestão inovadores.

5. Resolução de situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas

detectados.

6. Ordenação de atividades e programas, decisão entre alternativas, identificação e

dimensionamento de riscos.

7. Seleção de estratégias adequadas de ação visando a atender interesses

interpessoais e institucionais.

8. Seleção de procedimentos que privilegiem formas interativas de atuação em prol

de objetivos comuns.

Fonte: Portaria 525/97.

Em primeiro lugar, levantamos o próprio fato de o perfil ter sido elaborado por

uma comissão de especialistas. Um construto assim elaborado tem validade teórica do

ponto de vista científico – trata-se da opinião de especialistas. Não obstante,

caracteriza um grau de conhecimento científico incipiente, exploratório, e

desestruturado, a respeito do objeto.

O próximo passo da Ciência, então, deve ser o de aprofundar o conhecimento

sobre aquela realidade, elaborando, se possível, um modelo conceitual que lance luzes

sobre quais são as principais variáveis envolvidas, e qual o tipo de relacionamento

20

entre elas. Sem um modelo, um conjunto de habilidades construído daquela maneira

dificilmente seria refutável, e não poderíamos justificar o porquê de cada atributo

estar ali.

Em segundo lugar, sem saber o porquê de cada atributo estar no perfil, sua

atualização sempre significará começar de novo. Um modelo e um método de

elaboração deixam um rastro de memória que pode orientar sua atualização,

permitindo-se saber o que deve mudar e o que deve permanecer. Além disso, uma vez

que possuímos um motivo para um atributo entrar no perfil, temos mais informação a

respeito de sua durabilidade, podendo prever melhor quando a atualização é

necessária.

Em terceiro lugar, julgamos que cada instituição deveria estar apta a elaborar

seu próprio perfil. O motivo é a diferença existente entre os objetivos de um perfil

para avaliação nacional, e um perfil que guie a formação de egressos numa instituição

de ensino determinada.

O perfil da CEEAd/SESu/MEC é necessariamente genérico, pois foi elaborado

para servir de base a um exame nacional, e portanto deve contemplar todos os

administradores, formados por qualquer instituição brasileira. Isto está de acordo com

os objetivos da Comissão.

O Exame Nacional de Cursos, e as repercussões de seus resultados, acabam

por direcionar os cursos das escolas em direção ao seu perfil – trata-se de um efeito

sistêmico, de feedback. Logo, o perfil acaba sendo um instrumento importante no

direcionamento dos cursos nas escolas. O que, em termos pedagógicos, está correto: a

grade curricular, as atividades extraclasse, o conteúdo das disciplinas e os métodos de

ensino, no caso de um curso profissionalizante, devem ser guiados por um perfil

profissiográfico.

Entretanto, o perfil da CEEAd/SESu/MEC, traçado para um exame nacional,

não basta para o direcionamento de cada um dos cursos nas instituições de ensino:

pois ele só pode ater-se à formação geral do administrador, sem levar em conta as

peculiaridades regionais, nem a personalidade da escola.

O perfil construído em cada escola pode ser mais rico do que aquele geral,

pois deve atender a demandas específicas ligadas à inserção da escola em sua

comunidade. Além disso, cada instituição tem uma personalidade própria, com sua

cultura organizacional e suas competências, próprias e únicas.

As instituições de ensino, enquanto organizações, possuem competências

organizacionais diferentes – por exemplo, algumas são excelentes em Informática,

outras em Marketing, outras em Finanças, ou ainda em negociação, processos de

grupo etc. – seja por tradição, seja pela sinergia com outros cursos, ou pelas

características particulares de seu corpo docente. Se estas competências não estiverem

presentes no perfil profissiográfico que orienta o curso, correm o risco de se

perderem.

O perfil do formando do curso deve ter características nacionalmente

valorizadas, como os elementos do perfil e habilidades que norteiam o “Provão”, mas

também deve ter características regionalmente valorizadas, e deve trazer a marca

individual das instituições, que não são igualmente competentes em todos os campos.

Para viabilizar a elaboração do perfil em cada escola, devemos contar com um

método de elaboração do perfil, que permita que os educadores da escola elaborem e

21

administrem seu próprio perfil, mantendo-o atualizado e de acordo com as

necessidades, tanto as de suas regiões, quanto aquelas mais gerais, avaliadas pelo

“Provão”.

Esse é o principal objetivo deste nosso trabalho.

22

ii) OBJETIVOS

O bom entendimento dos objetivos deste trabalho depende de uma discussão

acerca dos conceitos envolvidos: perfil profissiográfico, método, metodologia e

modelo.

Para evitar uma discussão por demais abstrata desses conceitos, fá-la-emos

após a exposição do problema de pesquisa, para que o leitor a encontre já dentro do

contexto onde se faz necessária.

ii.1. O Problema de Pesquisa e as Contribuições do Trabalho

O perfil profissiográfico, peça fundamental do planejamento pedagógico dos

cursos superiores, é hoje elaborado de forma artesanal. Na melhor das hipóteses,

educadores especialistas utilizam-se de sua experiência e dados de pesquisas

genéricas (isto é, pesquisas elaboradas por terceiros sem finalidades específicas), com

o intuito de inferir, subjetivamente, atributos desejáveis em seus formandos. Na pior

das hipóteses, o perfil é adaptado de outra instituição, ou simplesmente copiado, de

outra escola ou do MEC(3).

O perfil profissiográfico serve de guia para as demais ações pedagógicas. Ele

orienta a elaboração do currículo, do programa, dos objetivos e conteúdos de cada

disciplina, e a escolha das estratégias de ensino-aprendizagem que desenvolverão no

aluno estas ou aquelas habilidades, junto aos conteúdos trabalhados. Pela sua

capacidade de dar identidade e coerência ao curso, o perfil profissiográfico ocupa hoje

um papel basilar no projeto pedagógico dos cursos de Administração, e de outros

cursos profissionalizantes. Voltaremos à importância do perfil na seção

"Contribuições".

As escolas que se ocupam seriamente de desenvolver um perfil

profissiográfico dispõem hoje de duas maneiras (não excludentes) de faze-lo: através

da adaptação de pesquisas genéricas de levantamento de perfil, ou através de

processos participativos de planejamento escolar.

Pesquisas genéricas de perfil profissiográfico levantam junto a empresas, ou

junto a profissionais já formados, ou ainda junto a educadores, quais seriam os

atributos desejáveis no egresso de cursos de Administração: ANDRADE (1995);

ANDRADE, CORREIA LIMA ET AL. (1999); dentre outras. Estas pesquisas são

extremamente úteis na formulação do perfil – e este trabalho irá valer-se de algumas

delas, na fase de validação.

Entretanto, do ponto de vista da elaboração do perfil de uma IES, estas

pesquisas sofrem de três problemas: generalidade, viés de opinião e atualidade.

Primeiro, as pesquisas são genéricas, e o perfil profissiográfico resultante

também é genérico, e necessitando ser adaptado para cada instituição em particular,

uma vez que duas IES diferentes efetivamente formarão profissionais diferentes. O

perfil profissiográfico de cada IES deve refletir uma identidade própria, de acordo

com sua missão, potencialidades e competências (voltaremos a este assunto).

3 O Perfil e Habilidades do Administrador da CEEAd/SESu/MEC, citado no Capítulo anterior,

deve orientar a formação do perfil das IES, mas não deve ser idêntico a este. O perfil profissiográfico

de cada IES tem identidade e é único, conforme veremos ao longo de nossa discussão.

23

Segundo, sofrem de viés, uma vez que pesquisas desse tipo levantam a opinião

de pessoas sobre o perfil desejado, não fornecendo um relacionamento claro e

necessário entre variáveis. Novamente, temos um grau incipiente de conhecimento.

Por exemplo: quando um entrevistado afirma que deseja administradores que possuam

capacidade de comunicação, o que levou em consideração? Que tipo de necessidade

pede por este atributo? Em que situações ele é importante? Até quando será

importante?

Terceiro, e mais grave, trata-se de um perfil contemporâneo à pesquisa. O

empregador, o educador ou o profissional entrevistados relatam necessidades atuais

em relação à época da pesquisa. A IES, cujo papel é orientar um processo de

formação de quatro ou cinco anos, deve orientar o perfil profissiográfico, tanto quanto

possível, para necessidades futuras.

De outro lado, algumas instituições promovem processos participativos de

planejamento escolar, mobilizando pessoas e recursos para determinação do perfil do

egresso, quando julgam necessário empreender uma revisão curricular; como

exemplo, citamos o caso da UDESC(4). Em ocasiões como esta, os educadores

utilizam sua experiência anterior, conhecimento do mercado de trabalho do

profissional, dados de pesquisa junto a empresas empregadoras, ou junto a outros

dirigentes de cursos, projeções e tendências relevantes para o futuro, e outros

recursos.

Esforços como este sofrem de quatro problemas: são dispendiosos em termos

de tempo, trabalho e pessoas envolvidas; a confiabilidade dos resultados depende do

talento e experiência disponíveis na instituição; não constituem um ciclo de

atualização pedagógica, caracterizando-se como um evento isolado; e o resultado é

inquestionável, isto é, não refutável. Os quatro problemas estão inter-relacionados.

Primeiro, a instituição gasta muito tempo porque não tem uma herança de

registros que a ajude: os educadores devem desenvolver o método de trabalho ao

longo do trabalho; não têm o aporte de motivos do desenvolvimento anterior, uma

espécie de “memória de cálculo”. Dependem da memória viva para saber os porquês

do atual perfil (quando existe) ser do jeito que é – idem com o currículo e os

programas. Portanto, começam “do zero”, e desenvolvem metodologia ao longo do

trabalho.

Segundo, a confiabilidade do perfil resultante, em termos de sua adequação à

futura formação do estudante, é proporcional ao talento e experiência dos

profissionais da instituição. Portanto, os resultados podem variar não só de instituição

para instituição, mas de ocasião em ocasião dentro da mesma instituição. Nenhum

método existe que estabeleça procedimentos de validação do perfil obtido.

Terceiro, o caráter estanque, característico de um evento, da formulação do

perfil, deixa poucas trilhas para sua auditoria no futuro. O produto sequer especifica

seu prazo de validade, deixando de indicar quando será necessário atualizá-lo. Assim,

os problemas tornarão a acontecer da próxima vez.

4 Cf. relatado nos ANAIS do II Seminário sobre qualidade e avaliação dos cursos de

administração, Vitória: CFA/ANGRAD ( Conselho Federal de Administração/Associação Nacional dos

Cursos de Graduação em Administração), 1997. Destaque-se que é um caso de sucesso, que tem

orientado positivamente ações de educadores em todo o país.

24

Quarto, e talvez o mais grave, o resultado não admite refutabilidade – pois as

bases para seu questionamento não são teoricamente estabelecidas, nem o método de

sua construção é explícito. Desta forma, de acordo com a opinião de POPPER (1975),

não se podem considerar científicas as afirmações dos atributos do perfil assim obtido.

Não obstante sua gravidade, os problemas apontados até aqui atingem apenas

a elite das escolas de nível superior.

O problema maior está no caso de instituições que não se preocupam ou não

tem conhecimento da necessidade de desenhar um tal perfil.

Com as avaliações de qualidade do MEC, o perfil profissiográfico tornou-se

item obrigatório. Isto fez com que muitas instituições dessem ao problema solução

burocrática Assim, esboçam perfis baseados na lógica ou no “bom senso”; copiam o

perfil de outras instituições ou adotam sem adaptação o perfil nacional elaborado pela

Comissão de Especialistas – isto é, elaboram um perfil “para inglês ver”.

O resultado é um perfil profissiográfico que não guarda relação nem com a

realidade sócio-econômica do público que atende, nem com as potencialidades

efetivas que a instituição tem a fornecer a este público. Por sorte, raramente é

utilizado como guia efetivo das práticas pedagógicas. Entretanto, a escola fica sem um

importante instrumento de administração pedagógica. E estas são justamente as

instituições que mais necessitam de tal instrumento.

Portanto, o problema colocado para a esta tese é a possibilidade de se construir

um perfil profissiográfico de egressos de cursos de Administração de nível superior

através de um método. Uma maneira metodologicamente estabelecida, passo a passo,

para a construção do perfil minimizará, se não resolver, os problemas expostos.

Com passos explícitos, as bases do perfil estarão sujeitas a replicação, testes

de validação e comparação; e o perfil estará sujeito à refutação. Um perfil assim

construído é mais confiável, e sua qualidade depende menos dos seus elaboradores do

que aquele feito de forma artesanal.

O método garante a existência de um ciclo de atualização do perfil, que evita

sua obsolescência. Ele traz, implícito, sua “memória de cálculo”, que servirá de base

para sua futura atualização, facilitando o trabalho futuro. A atualização deve ocorrer

em prazo preestabelecido – o método explicita o prazo de validade do perfil; além

disso, tendo explicitado suas variáveis (ou fatores) determinantes, permite facilmente

detectar-se mudanças no ambiente que exijam sua atualização.

Outra vantagem da utilização de um método consiste na padronização da

linguagem com a qual os atributos do perfil serão descritos. Nosso método descreverá

os atributos em termos de competências.

Este enfoque de competências busca evitar duas coisas: primeiro, um perfil

descrito em termos de habilidades simples , ligadas a um referencial taylorista de

cargos, tarefas e adestramento (como por exemplo: “Conhecimento do uso de todos os

instrumentos de medição utilizados na mecânica industrial” – RESENDE(5), 1991:97).

Em segundo, evitar um perfil descrito em termos de capacidades por demais

genéricas, de relevância e atingimento duvidosos, com atributos como “inteligência

espacial”, por exemplo ( id. ib. ).

5 RESENDE (1991) aparece apenas para efeito de exemplificação; não estamos a criticar o autor,

que utiliza aquelas descrições para finalidades diferentes da nossa.

25

A construção do perfil em termos de competências garante: a) que o trabalho

subseqüente junto ao aluno seja efetivado de maneira mais próxima às demandas que

o mundo do trabalho colocará para o formando e para a instituição, não só por falar

uma linguagem que desponta como padrão em todo o processo de gestão de pessoas

nas empresas hoje (recrutamento, desenvolvimento, carreira e remuneração), como

também, fundamentalmente, por aumentar as chances de formar-se o profissional que

as empresas realmente estarão necessitando à época dessa formatura; e b) permitirá

melhorar a medição do efetivo cumprimento do perfil junto ao egresso do curso,

evitando medir-se, inadvertidamente, outras características (como nível sócio-

econômico), conforme discutido no Capítulo sobre competências.

Finalmente, o método será mais útil ali onde é mais necessário: nas escolas

que não sabem como traçar um perfil. Um método que forneça estrutura aos atributos

do perfil orientará as IES sobre o que pode ser adaptado de outras pesquisas. Um

conjunto de procedimentos passo-a-passo traz consigo o conhecimento de como fazer

– isto é, um método possui uma tecnologia.

As instituições munidas de um método poderão construir seu perfil

profissiográfico próprio de maneira confiável. Ao relacionar os atributos do perfil

com variáveis determinantes estruturadas, as IES poderão alinhar sua orientação

pedagógica com sua missão e competências próprias; seus valores e sua cultura.

A elaboração do perfil profissiográfico dentro da instituição, de maneira

participativa, aumenta o comprometimento dos agentes com o projeto de ensino; bem

como o grau de compreensão destes agentes a respeito do projeto pedagógico da

escola. A mobilização e sensibilização destes agentes tenderão a estender as melhorias

em cadeia, ao longo das demais ações pedagógicas que são capitaneadas pelo perfil

profissiográfico, como o currículo, os programas das disciplinas, a bibliografia, as

dinâmicas na sala de aula, e as atividades extraclasse.

Utilizando um método para a elaboração do perfil profissiográfico, as escolas

poderão fazer a seus alunos promessas que serão capazes de cumprir.

26

ii.2. O que é um Perfil e o que é um método

i .2.1 O perfil profissiográfico

O perfil profissiográfico é um conceito difuso e dinâmico. É um vocábulo

encontradiço em livros e revistas da área administrativa, e corriqueiro no linguajar de

empresarial e acadêmico, não se encontrando, contudo, definição formal na literatura.

Portanto chamaremos de perfil profissiográfico ao conjunto de atributos

humanos que definem um profissional.

Por atributos humanos entendemos qualidades que um ser humano pode

possuir ou adquirir. O perfil descreve uma lista de qualificadores de uma pessoa; em

particular, aqueles qualificadores de interesse profissional. Por este motivo, os

atributos de perfil expressam-se de maneira ricamente variada: capacidades,

conhecimentos, habilidades, e, mais recentemente, competências.

Por profissional entendemos a pessoa que adquiriu preparação para o trabalho,

principalmente e cada vez mais através de educação formal. Isto é importante, porque

o perfil profissiográfico faz fronteira com outras listas de qualificadores profissionais,

que dele diferem: o job description, e o conjunto de competências(6).

O job description serve para descrever a função que o profissional exerce,

dentro de uma empresa determinada, em um cargo específico. Ele serve, por exemplo,

para diferenciar o desempenho do comprador do desempenho do tesoureiro ou do

programador de produção: todos os três podem ter tido a mesmo formação, mas

exercem funções diferentes. É utilizado para avaliação de desempenho e

desenvolvimento do profissional dentro do cargo. Este conceito é herdeiro da

descrição e análise de cargo, instituto próprio do industrialismo taylorista-fordista. Em

sua origem, as tarefas e os requisitos para executá-las eram simples e remetiam-se a

habilidades adquiridas por adestramento. Hoje este tipo de qualificador é insuficiente

para a empresa, principalmente para ocupações que exigem curso superior. Por isto,

ele deve ser complementado com outros tipos de qualificadores.

O conjunto de competências é um conjunto de atributos que a empresa deseja

que seus funcionários (em particular os executivos de nível superior, mas não só

estes), possuam, em diferentes graus. Esta lista é derivada das necessidades que a

empresa tem, tendo em vista suas próprias competências empresariais, que necessitam

de suporte humano. Portanto, varia de empresa para empresa, sendo, entretanto a

mesma para os funcionários da mesma empresa, a menos do grau em que são

exigidos. Também é implementada através da avaliação de desempenho, visando o

desenvolvimento do funcionário.

Portanto, tanto o job description quanto o conjunto de competências estão na

empresa, constituindo expectativas de comportamento que a organização tem em

relação aos funcionários que ali chegam para trabalhar.

O perfil profissiográfico é fruto do preparo formal que o trabalhador adquire

para o trabalho, através de estudos e treinamentos, trazendo-os consigo. Este conceito

aproxima-se do modelo francês de bilan de competénce (que veremos em detalhe no

6 Também chamado de perfil de competências. Aqui chamamos de conjunto de competências,

para evitar confusões com o perfil profissiográfico.

27

Capítulo 1.1). O profissional traz consigo estes atributos adquiridos, na esperança de

encontrar uma organização que os valorize.

Essa expectativa das organizações é uma das fontes aonde as instituições de

ensino voltam-se a fim de traçar o perfil profissiográfico de seu egresso. As

instituições de ensino também têm interesse que seus formandos encontrem

colocações no mercado, de maneira que buscam elaborar um perfil profissiográfico

em consonância com o que acontece nas organizações.

Em termos de um esquema compreensível, correndo o risco de simplificar um

pouco demais a realidade, poderíamos dizer que o profissional preparado que ocupa

um cargo numa organização encontra-se na encruzilhada de três conjuntos de

atributos: um da organização, comum a todos os cargos e todos os funcionários; um

do cargo, em tese, comum a todos os funcionários, de empresas diversas, que ocupam

o mesmo cargo; e o seu perfil profissiográfico, comum, também em tese, a todos os

profissionais que passaram pelo mesmo tipo de preparação formal – ou saíram da

mesma escola – que ele. A Figura ii.2a, abaixo, ilustra esta idéia.

Job

Perfil

description -

profissiográfico

comum ao

– comum à

cargo

formação

Atributos

cargo

formação

efetivos do

funcionário

Conjunto de

Competências

comum à

organização

organização