Vendas para quem não “nasceu” vendedor por Dick Kendall - Versão HTML

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Vendas para quem

não “nasceu”

vendedor

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Dick Kendall

Vendas para quem

não “nasceu”

vendedor

Como vender serviços e qualificações

mesmo não sendo da área de vendas

Tradução de

José Ferreira Marques de Souza

Publicado originalmente em língua inglesa sob o título

Nobody told me I'd have to sell

Com autorização da CAROL PUBLISHING GROUP, INC, N.Y., N.Y., U.S.A.

© 1995 Dick Kendall

Direitos desta edição reservados à

Livraria Nobel S.A.

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Coordenação editorial: Clemente Raphael Mahl

Preparação do texto: Gerson Tenório dos Santos

Revisão: Márcia Cruz Nóboa Leme e Heloísa Adriana F. Seixas

Produção gráfica: Mirian Cunha

Capa: Cecília de Paiva Alves e Marcela Guimarães

Composição: Polis

Impressão: Editora Parma Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Kendall, Dick

Vendas para quem não “nasceu” vendedor — como vender serviços e qualificações

mesmo não sendo da área de vendas / Dick Kendall ; tradução de José Ferreira Marques de

Souza. — São Paulo : Nobel, 1997.

Título orig inal: Nobody told me I'd have to sell.

ISBN 85-213-0917-1

1. Clientes — Contatos 2. Vendas I. Título.

96-3539

CDD-658.85

Índices para catálogo sistemático:

1. Estratégia de venda : Administração de marketing

658.85

2. Vendas e vendedores : Administração de marketing

658.85

É PROIBIDA A REPRODUÇÃO

Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita ou transmitida por

meios eletrônicos ou gravações, sem a permissão, por escrito, do editor. Os infratores serão

punidos pela Lei n 5.988, de 14 de dezembro de 1973, artigos 122-130.

Impresso no Brasil/ Printed in Brazil

1 3 5 7 9 8 6 4 2

97 99 98

Este livro foi composto

em Times New Roman, corpo 11,5

Para minha esposa Jean.

Sem o seu tão amável apoio

eu nunca teria tido

a coragem ou o tempo

para escrever este livro.

0

Agradecimentos

STE livro é o resultado de muitos anos tanto de venda quanto de ensinar aos

outros a vender. Eu aprendi muito de muitos ao longo dos anos que hesito em citar

nomes porque terei que deixar de fora a maioria deles.

Chefes e sócios com quem trabalhei vêm à minha mente. Penso particularmente

em Don German, um homem que sabe muito sobre vender e treinar, e que de boa

vontade repartiu esse conhecimento comigo. Muitas das idéias deste livro vieram

diretamente de Don.

Lee Estis, um antigo sócio e treinador de administração que sempre se vende aos

seus clientes, seus estudantes, e a mim. Lee sempre esteve disponível para ajudar em

qualquer novo desafio.

Laird Landon, outro antigo sócio, tantas vezes me encorajou a acreditar em mim

mesmo e no que eu faço. Ajudou-me a compor a primeira versão realmente profissi-

onal do meu seminário de treinamento de vendas e continua a ser um auxiliar e

amigo.

Vários chefes acreditaram em mim e me deram oportunidades: Gerald Smith,

Jay Crager, Willie Whitehead e Russel Willis.

John Floyd e o pessoal da John M. Floyd and Associates ajudaram a levar minhas

habilidades de treinamento e de marketing para novos níveis de eficácia e toleraram

minha escrita quando precisavam de meus serviços.

Quero agradecer especialmente a meus pais, Bill e Lois Kendall, que me trans-

mitiram os valores básicos sobre os quais se fundamenta este livro, amor pelos ou-

tros, e me ensinaram a dar pelo menos tanto quanto se recebe. Agradeço às minhas

filhas, Peggy Kendall e Susan Morrow, que me ensinaram muito do que sei sobre

vender e que me incentivaram na elaboração deste livro.

Gostaria de ter espaço para citar todos os estudantes e clientes a quem servi ao

longo dos anos, cujo trabalho árduo produziu os sucessos que me ajudaram a prosse-

guir. Aprendi muito com todos. Pessoas como Bill Dean, Jimmy Blanchard, Bob

Chaney, Nancy Buntin, Lon Knowles e Dick Riseden vêm à minha mente mas são

apenas uns poucos dentre milhares. Muito obrigado a vocês todos.

Kevin McDonough, meu editor na Carol Publishing, e os outros editores que

gastaram muitas horas melhorando este livro. Kevin acreditou em mim e no livro.

Eu precisava disto.

5

6

0

Prefácio

SCREVER livros e mais livros não tem limite, e o muito estudo

desgasta a carne”: assim dizia o Livro do Eclesiastes. Então por que deve-

ria eu ser presunçoso o bastante para escrever mais um livro, particular-

mente sobre vendas? Há centenas, talvez milhares, de livros sobre o assun-

to.

Eis o porquê. Eu sempre achei que vendas fosse algo ruim, abaixo de

mim, como queira. Assim, ao sair da universidade fui trabalhar em admi-

nistração da câmara do comércio, depois em bancos, depois comecei mi-

nha própria empresa de consultoria. Aquelas certamente não eram profis-

sões de venda. E não obstante nas câmaras, nos bancos e certamente no

meu próprio negócio eu percebi o que se conta que J. C. Penney disse:

“Nada acontece até que alguém venda alguma coisa”. Eu tive de vender na

maior parte da minha vida.

Como gerente de marketing de banco constatei que havia muita gente

na profissão bancária exatamente como eu. Eles não gostavam da idéia de

vender. Contudo quando o negócio bancário foi desregulamentado e mais

competição se estabeleceu, os bancos só podiam sobreviver se alguém ven-

desse alguma coisa. Eu tinha de ensinar os banqueiros a vender. Depois

que abri uma firma de consultoria de marketing descobri que havia muita

gente que odiava vender, mas tinha de vender. Arquitetos, contadores, en-

genheiros, donos de empresas e muitos outros estavam no mesmo barco.

Descobri, também, que se podia ensinar banqueiros a vender, podia en-

sinar qualquer um.

9

iguais a mim que tinham se iniciado na vida para serem qualquer coisa me-

nos vendedoras. E assim, ao longo dos anos, ensinei literalmente a milhares

de pessoas que vender não é apenas necessário, mas pode mesmo ser uma

aceitável parte de suas vidas. Geralmente, não é vender que é o problema,

mas sua percepção do que significa vender.

E assim nasceu a idéia para o livro. Fiz pesquisa. Havia centenas de

livros sobre vendas. Havia até livros de vendas para executivos que não

são da área de vendas. Mas não havia livros sobre vendas que compreen-

dessem você e eu, as pessoas que não gostam da idéia de vender. Aquelas

pessoas que, por qualquer razão, acham que vender tem de fazer parte de

suas vidas ou elas não têm trabalho. Ou, ainda, a empresa para a qual traba-

lham não tem como negociar. Contudo a idéia de ter de vender é aterrorizante

ou, pelo menos, repugnante para elas.

Assim, se você se enquadra no modelo — você não gosta da idéia de

vender mas você tem de vender — você apanhou o livro certo. Eu ainda

tenho aqueles preconceitos contra vendas. E mesmo assim tenho de vender.

Se isto revelar as suas características, então eu também compreendo você.

Eu passo a ter empatia por você. Minha experiência, entretanto, me diz que

há esperança. Eu penso que você achará nestas páginas a resposta para um

problema com o qual você tem de viver. Se você é como muitos dos outros

com quem trabalhei ao longo de décadas, você pode até constatar que o que

eu apresento aqui é não somente tolerável, mas talvez até mesmo divertido.

Não apenas a maneira como eu abordo o treinamento de vendas é dife-

rente. Pode ser que o mundo em que você e eu trabalhamos esteja tornan-

do-se diferente do que era há apenas alguns anos. Parece-me que o mundo

comercial está mudando. Quando eu olho para esta afirmação ela parece

demasiado óbvia. Mas a mudança só é importante se me afeta. Você pode-

ria dizer a mesma coisa. Você poderia perguntar: “Como ele está mudando

e como isto me afeta?”

O ex-presidente George Bush disse que teve uma visão de uma nação

“mais bondosa e mais gentil”. Ele citou isso novamente, a propósito, nas

atividades de posse quando seu filho George W. se tornou governador do

Texas. Eu, também, tenho esta visão no mundo dos negócios. Há muitos

observadores do mundo dos negócios que diriam que tenho visões antes

fantásticas e irrealísticas. Há outros que concordam com essas visões.

Stephen Covey, em seu livro best-seller The seven habits of hightly

effective people ( Os sete hábitos de pessoas altamente eficazes), fala a

respeito de seu estudo dos duzentos anos de literatura sobre sucesso. Ele

declara: “Eu comecei a perceber cada vez mais que grande parte da litera-

tura sobre sucesso dos últimos cinqüenta anos era superficial ...Em con-

1 0

focalizava o que poderia ser chamado de tica do Caráter... A tica do Ca-

ráter ensinava que há princípios básicos de vida eficaz, e que as pessoas só

podem experimentar o verdadeiro sucesso e felicidade duradoura quando

aprendem e integram estes princípios em seu caráter básico.”

Covey prossegue explicando os sete hábitos que ele acredita que cons-

troem o caráter. “Semeie um hábito, você colhe um caráter”, como diz a

citação de Samuel Smiles. O livro é excelente. Porém, meu interesse não

está tanto no fato de o dr. Covey ter escrito o livro. Há sempre homens

instruídos e sábios que vêem como as coisas deveriam ser. Meu interesse

está na sua popularidade. Ele foi número um na lista de best-sellers do

New York Times.

Há alguns anos um outro best-seller, Swim with the sharks without being

eaten alive (Nade com os tubarões sem ser comido vivo), foi escrito por

Harvey Mackay. O livro é excelente, com muitas idéias maravilhosas para

conduzir a empresa melhor. Entretanto, o que me interessa é que muita

gente comprou aquela obra. Devo admitir que a maioria deles não se con-

sideravam tubarões.

Um dos sete hábitos descritos por Covey é Pense Ganhar! Ganhar! Pri-

meiramente ouvi essa expressão no livro I’m OK, You’re OK (Eu estou

OK, você está OK) de Thomas A. Harris, Doutor em Medicina, um livro

popular de psicologia escrito em 1969. A “visão de mundo” de “Eu estou

OK, você não está OK” era Ganhar/Perder; A de “Eu não estou OK, você

está OK” era Perder/Ganhar; e a de “Eu estou OK; você está OK” era

Ganhar/Ganhar. Leva um tempo para essas idéias assentarem.

Para minha maneira de pensar, a popularidade desses livros e idéias é

uma indicação de que o mundo dos negócios está mudando. A velha com-

petição nos negócios está sendo questionada e substituída por uma aborda-

gem mais cooperativa. Todos estamos nisso para ganhar, e para eu ganhar

é necessário que eu o ajude a ganhar.

Estas idéias estão refletidas na situação de mudança do mundo comer-

cial. Os Estados Unidos não são mais o único produtor. Outras nações es-

tão aumentando a sua produtividade a uma taxa mais rápida do que os

próprios EUA. Há verdadeiramente um mercado mundial. A nova ordem

mundial requer cooperação, particularmente dentro das fronteiras dos Es-

tados Unidos. Ela também vai requerer cooperação entre as nações.

Esta nova necessidade mundial de cooperação exigirá uma nova manei-

ra de vender nossos bens e serviços, aqui e no exterior. Os conceitos de

vender incluídos neste livro certamente não são novos. Entretanto, pode

haver uma nova ênfase no aspecto da construção do relacionamento do ato

de vender. É disto que trata este livro. Todos devemos vender nossos bens

1 1

nós levamos em consideração a abordagem Ganhar/Perder aplicada à ven-

da. Faça para os outros antes que eles possam fazer para você. Eu mesmo

nunca me senti bem com essa abordagem. Talvez você também não. Agora

a verdade é que essa abordagem não funciona mais. E assim uma nova or-

dem chega ao mundo dos negócios. É meu grande desejo que este livro

represente pelo menos uma pequena parte nesta revolução pacífica.

Kahlil Gibran, que morreu em 1931, em seu livro The Prophet, tinha isto

para dizer acerca de vender:

E um mercador disse: “Fale-nos de vender e comprar”.

E ele respondeu: “...É na troca das dádivas da terra que você acha-

rá abundância e será satisfeito”.

“Entretanto, a não ser que a troca seja com amor e justiça bondosa,

ela somente levará alguns para a ganância e outros para a fome.”

Este conceito, seja novo ou não, é também parte do cambiante papel que

as mulheres estão representando no mundo dos negócios. Nossa nação reco-

nheceu a valiosa contribuição que as mulheres podem trazer para os negó-

cios. Neste livro eu usei os termos ele (sujeito) e o (objeto) em lugar dos

mais incômodos ele/ela e o/a. Ele e o são os mais próximos equivalentes ao imparcial ao discutir o gênero. Naturalmente, muitos dos meus exemplos

envolvem mulheres. Neste caso eu usei ela e a.

Embora seja verdade que provavelmente a vasta maioria dos proprietá-

rios de empresas e executivos que visitei ao longo dos anos fosse composta

de homens, isto está mudando. Há vinte anos, quando comecei a dar

consultoria aos bancos, a maioria dos meus estudantes das classes de vendas

era masculina. Isto mudou atualmente. Agora, está mais próximo dos 50%.

Eu penso que continuaremos a ver esta mudança na composição do gênero

da gerência sênior e dos proprietários de empresa.

Barbara Bush, esposa do ex-presidente, fez estas observações na colação

de grau da Faculdade Wesley em junho de 1990: “Em algum lugar nesta

platéia pode até haver alguém que um dia seguirá meus passos e presidirá

sobre a Casa Branca como cônjuge do presidente. Dou-lhe minhas felicita-

ções!”. Creio que poderemos ver bem isto em uma ou duas décadas.

Parte da razão para tudo isso é a mudança da ordem mundial. Em nossa

sociedade, as mulheres jovens são educadas com melhores habilidades de

cooperação que os homens. Aos homens jovens ensina-se competição. Na

minha opinião, este espírito competitivo, apesar de bom em alguns casos,

está perdendo sua importância no mundo dos negócios. Habilidades de

cooperação e de construção de relacionamentos serão mais necessárias no

1 2

mercado. De qualquer modo, muitos de nós homens nunca nos sentimos

bem com o papel competitivo. Para aqueles que sentem deste modo, este

livro será exatamente para eles. Se você for mulher, penso que achará os con-

ceitos apresentados aqui úteis, confortadores e encorajadores. Se você for

homem, poderá encontrar um novo auxílio nas vendas que tem de realizar.

As idéias sobre vendas apresentadas aqui não são novas para mim. Ven-

der está ocorrendo desde que Eva persuadiu Adão a comer o fruto proibido

(naturalmente, ela deve ter usado um prêmio para aumentar a tentação).

Estou em dívida com os muitos professores e orientadores que tive ao longo

dos anos. Dei algum crédito específico quando foi possível. Gostaria de po-

der fazer justiça a todos. Se dei uma contribuição aqui é porque abordei o

assunto do ponto de vista dos que como nós pensam que vender é ruim. Eu

compreendo este modo de pensar. Eu tive de lidar com isto na minha própria

vida. Espero que meu ponto de vista seja útil para você.

1 3

Sumário

Prefácio

9

1. Eu não consegui um emprego de verdade

15

2. Um bom cliente é difícil de encontrar

21

3. Por que eles compram? Por que eles não compram?

31

4. Por que você está aqui?

45

5. Bater papo não é de todo mau

57

6. Estilo pessoal: a linguagem da diferença

69

7. Nós falamos espanhol

83

8. Conquistando amigos e influenciando pessoas

97

9. Por favor, entenda-me

111

10. Já resolvemos este problema antes

125

7

12. Eu odeio papelada

155

13. Os clientes estão onde você os encontra

165

14. Como chegamos ao fim deste livro?

177

15. Não houve transação comercial,

mas fizemos uma venda do mesmo jeito

189

16. Enfrentando a estrada

203

8

1

Eu não consegui um

emprego de verdade

INGUÉM compra qualquer coisa de nós a não ser que tenha um

problema que acha que nós possamos resolver. Se você gosta de ajudar as

pessoas a resolver problemas, continue lendo.

Eu sou um líder de seminário. Em meus seminários conheço pessoas e fico

sabendo por que elas vieram. Não posso fazer isto aqui. Não sei por que você

está lendo este livro. Terei de fazer algumas suposições:

1. Você é um profissional (banqueiro, arquiteto, engenheiro, contador,

advogado, empreendedor, etc.)

2. Você não gosta de vender e jamais quis ser um vendedor. Esta foi uma

razão para tirar um diploma.

3. Você tem de vender. O chefe o diz. O crescimento de sua empresa

exige isto. O departamento de vendas quer que você o faça, etc.

4. Você tem uma leve esperança de que este livro lhe ensinará alguma

coisa sobre vender que o fará menos doloroso ou assustador.

5. A maioria das quatro suposições acima são verdadeiras, mas a razão

real é que seu chefe lhe entregou o livro e disse: “Leia-o !”.

Se estas suposições se ajustam a você, então você veio à fonte certa. Você

e eu nos divertiremos juntos. Somos bastante parecidos.

Se, por outro lado, você gosta de vender e está procurando algum novo

truque ou técnica que lhe ajude a fechar mais um negócio, manipular um

1 5

de alguém, então devolva este livro e peça seu dinheiro de volta. Ele não é

para você.

Deixe-me repartir um pouco de minha experiência de venda. Meus pais

me criaram para odiar vendas, vendedores e todo o jogo da venda. Apesar

disto sempre vendi alguma coisa desde que estava no segundo ano da facul-

dade. (Isto é, se você não contar que eu vendi assinaturas do Houston Press

no quarto ano a fim de ganhar um canivete. Não consegui o canivete, mas

ganhei um jogo de copos vermelhos e um jarro que dei para minha mãe. Ela

me devolveu alguns anos mais tarde. O jogo é agora um valioso item de

coleção. Isto tem pouco a ver com o propósito deste livro, mas eu achei que

você podia achar interessante.)

No verão após meu primeiro ano na faculdade, passei dias gastando

sola atrás de emprego. Precisava ter trabalho ou não poderia voltar à facul-

dade no ano seguinte. Um dia voltei para casa e disse para a minha mãe

que tinha me empregado para vender os Child craft books (Livros das

artes infantis).

“Você fez o quê ?” Pensei que ela ia desmaiar. Sentou-se. Sua face estava

cheia de angústia. Era a mesma expressão que ela mostrou quando eu tinha

sete anos e meu irmão e eu tivemos uma grande briga na encenação de Natal

na igreja.

“Mas mãe, eu não consegui um emprego de verdade.” Eu realmente acre-

ditava nisto. Vender não era um emprego de verdade. Era qualquer coisa

parecida com assalto a banco. Mas eu precisava de um emprego.

Aquele foi o verão mais miserável de minha vida. Agora, não me com-

preenda mal. Não era dos livros que eu não gostava. Tinha crescido com os

livros da Child craft books (Livros das artes infantis). Eu os amava. Acredi-

tava neles. Pensava que apenas as crianças sem condições econômicas não

os possuíam. Assim, por que eu me sentia tão miserável vendendo-os?

Parte da razão era o treinamento que eu tinha recebido. Nunca o esquecerei.

Eu fora selecionado por uma mulher idosa, pelo que eu pensava na época.

Ela tinha provavelmente pelo menos cinqüenta anos, mas o que sabem os

jovens? Estou certo de que ela tinha sido bem-sucedida vendendo os livros da

Child craft books. Ela podia até ter sido bem-sucedida treinando gente para

vendê-los. Mas ela não me compreendia. Eis o que aconteceu.

Passamos um dia inteiro em treinamento. Ela levou quase toda a manhã

ensinando-me sobre os livros.

Caso você não saiba, os livros da Child craft books são uma coleção de

vários volumes que inclui tudo, de psicologia infantil a como entreter crian-

ças num dia chuvoso. Uma das minhas mais antigas e queridas recordações

como criança é estar sentado no colo de minha mãe enquanto ela lia poesia

1 6

memória. Volumes sobre a necessidade de chamar o médico e o que fazer

até que ele chegue, leitura precoce, habilidades, criatividade, etc. tornam a

coleção essencial para pais de crianças pequenas.

Assim, metade do dia vagueando através de minhas memórias e expan-

dindo meu conhecimento de um bom produto foi bastante agradável. De-

pois comecei o treinamento em “técnicas” de vendas. A própria palavra

me fez sentir que ia aprender a fazer alguma coisa para alguém — alguma

coisa de que eles não gostariam ou pela qual não me agradeceriam. Eu

estava certo.

Nós passamos o resto do dia aprendendo cada técnica para manipular,

amedrontar, bajular e induzir as jovens mães a assinar um contrato e um

cheque. (Naqueles dias a maioria das mães ficava em casa e os pais iam

para o trabalho. Assim, a vítima típica, quer dizer, o consumidor provável,

era uma jovem mãe.) O treinamento ia contra todos os valores que eu tinha

desenvolvido desde a infância. Mas eu precisava do emprego, por isso

escutava.

Então ela terminou o treinamento com seu melhor discurso de treinador.

“Dick, você está indo para a batalha. Eu lhe ensinei a vencer. Eu quero que

você pense na sala de estar daquela jovem mãe como um campo de batalha.

Se você usar todas as armas que eu lhe dei hoje e usá-las habilmente, aquela

jovem mãe terá medo de não comprar. Ela assinará um cheque e você será o

vencedor.

“Mas se você não lembrar o que aprendeu hoje aqui, se você acha que

tem um modo melhor, então aquela mãe não assinará um cheque. Você par-

tirá de mãos vazias. Ela vencerá e você perderá.” Eu quase larguei tudo.

Mas eu precisava do emprego, portanto eu escutei.

Eu posso estar escrevendo este livro hoje por causa daquela mulher. Não

porque ela me ensinou alguma coisa sobre venda. Mas porque ela ensinou

como não ensinar os outros a vender.

Se ela pelo menos tivesse me dito: “Dick, nós temos a melhor coleção de

livros que uma jovem família jamais poderia esperar possuir. Você ainda não

tem filhos, mas deixe-me falar-lhe sobre trazer uma criancinha do hospital

para casa. É maravilhoso e excitante, mas também é atemorizante.

“Você tem uma expectativa tão maravilhosa com relação àquela criança.

Ela vai ser o presidente dos Estados Unidos, um grande filósofo, professor,

ou talvez o papa. Você quer que aquela criança tenha todas as vantagens,

esteja à frente das outras na escola, se sobressaia, desenvolva cada talento e

habilidade.

“Mas você também está com medo, Dick. Há tantas doenças, acidentes,

problemas de aprendizado e conflitos. Como você tratará cada situação para

1 7

mecanismos mais complexos do mundo — e não há manual de instrução.

Acredite-me, você precisa de um. Por mais complicadas e delicadas que

sejam, as crianças são feitas com mão-de-obra não-especializada.

“Agora, Dick, aqui é que entra a sua habilidade de vendedor. Se você pode

entrar naquela sala de estar com uma compreensão de onde aquela jovem mãe

está vindo, dos seus temores e aspirações para aquela criança ou aquelas cri-

anças; se você pode fazer-lhe perguntas para aprender mais sobre suas preo-

cupações específicas; fazê-la falar sobre essas preocupações e escutar, real-

mente escutar; então se você pode mostrar-lhe que você a escutou, ela prova-

velmente estará disposta a ouvir você falar-lhe sobre a maravilhosa coleção de

livros que ajudaram milhões de mães em situações semelhantes.

“Então se você combinar cuidadosamente seu conhecimento sobre estes

livros com o seu novo conhecimento dos problemas dela e mostrar-lhe como

estes livros resolverão tais problemas para ela, então ela assinará um che-

que, assinará o contrato e o abençoará cada vez que os abrir. Você ganhará e

ela também.”

Eu chamo a técnica de venda que acabei de esboçar como a abordagem

Ganhar/Ganhar que é oposta à abordagem Ganhar/Perder que a mulher na

realidade me ensinou. Eu poderia viver com a abordagem Ganhar/Ganhar.

Se eu a tivesse conhecido naquele tempo, provavelmente eu teria tido um

verão melhor. Mais tarde voltaremos ao assunto.

Na Universidade de Baylor me especializei em filosofia. Estudei para o sa-

cerdócio, mas nunca ingressei na carreira. Agora sei que escolhi aquela carreira

porque eu queria ajudar as pessoas a resolver problemas. E ainda quero.

Baylor tem uma boa escola de administração. Eu me recordo, não obstante,

que eu pensava que as pessoas que se especializavam em administração

eram um pouco estranhas; talvez não completamente humanas, certamente

não tão “humanas” quanto os especializados em filosofia.

Um dos poucos empregos para o qual meu diploma de filosofia me qua-

lificava em 1957 era o de gerente da câmara de comércio. Fui trabalhar no

staff de uma câmara em San Angelo, Texas. Mais tarde fui gerente de câma-

ras de comércio em três outras pequenas cidades do Texas. Até anos mais

tarde eu não descobrira ainda que o principal trabalho de um gerente de

câmara é vender — vender aos homens de negócios como eles podem unir-

se; vender aos membros de comitê como eles devem trabalhar; vender a

cidade para novas indústrias.

Era uma boa coisa que eu não conhecia. Poderia ter odiado o emprego.

Porém, eu o amei. Foi muito bom minha mãe não saber que eu estava ven-

dendo. Ela estava orgulhosa de mim.

1 8

keting. Ainda não queria vender coisa alguma, mas ser vice-presidente de

marketing parecia ser bom. Minha mãe ainda estava orgulhosa.

Logo depois que eu fui trabalhar para o banco, um grupo de negociantes

de Houston comprou o seu controle. Nomearam um novo presidente e fize-

ram muitas mudanças. Dobramos o tamanho do banco e tomamos o merca-

do da concorrência. Como eu era vice-presidente de marketing, recebi o

crédito pelo sucesso.

O grupo me pediu para mudar-me para Houston e implantar programas

de marketing para os outros bancos controlados pelo grupo. Mais tarde aju-

dei o grupo a formar uma empresa holding bancária chamada Allied

Bancshares.

Em 1984 a revista Fortune nomeou a Allied como a décima primeira

mais bem-sucedida da década anterior. Meus programas de marketing, ven-

das e treinamento de vendas ajudaram a fazer isto acontecer. Mas estou indo

muito rápido.

Naquele primeiro emprego de marketing bancário na pequena cidade de

Conroe, Texas, aprendi uma coisa. Tinha de vender. Mais importante: apren-

di que todos no banco tinham de vender. E eu tinha de ensinar-lhes como. O

que essas pessoas me ensinaram por sua vez é a base deste livro.

Aqueles banqueiros pensavam que não queriam ser vendedores. Eu pen-

sava que não queria ser vendedor. Estávamos todos errados.

O que não queríamos era sermos manipuladores, enganadores, induzir

outras pessoas a fazerem o que não queriam fazer. O que queríamos era

ajudar outras pessoas a resolver problemas, construindo bons relacionamen-

tos com elas. Não sabíamos que isto é que é vender de verdade. Eu sei isto

agora. Espero que você concorde comigo ao terminar este livro.

É provável que você tenha feito boas relações com pessoas ajudando-as a

resolver problemas. Você combina seu conhecimento e experiência com o

conhecimento de seus clientes ou pares sobre seus problemas para achar

soluções. No processo você constrói bons relacionamentos. Este processo é

vender na sua forma mais elevada. Você já sabe como. O próximo capítulo

deve provar isto a você.

1 9

2

Um bom cliente

é difícil de encontrar

URANTE minha estada na Allied Bancshares houve o caso de

Wilford, o gerente de empréstimo. (Mudei o nome para proteger o inocen-

te. Se o seu nome, leitor, for Wilford sinto muito. Não pela afronta. Eu ape-

nas sinto que seu nome seja Wilford.) Will (vamos chamá-lo assim para

abreviar) era um excepcional gerente de empréstimos. Ele conseguia res-

ponder a qualquer pergunta sobre qualquer de seus clientes. Ele tinha estado

em seus escritórios. Ele tinha visto suas operações. Ele tinha feito perguntas

e compreendia seus negócios. Ele era um bom gerente de empréstimos e

sabia disso. Ele não queria fazer uma visita de vendas.

Naqueles dias nós ainda éramos uma empresa bancária pequena, recen-

te, competindo cabeça-a-cabeça com os bancos maiores. Visitar os clientes

deles era uma necessidade se quiséssemos crescer. Visitávamos as empre-

sas relativamente pequenas e médias que os bancos maiores não estavam

servindo bem.

“Eu não sou um vendedor. Eu não sei vender”, Will respondia quando

eu lhe pedia para fazer uma visita. “Por que você não contrata alguém

especializado em vendas para fazer as visitas?”

Conversei com os clientes de Will. Perguntei-lhes o que pensavam de

Will. “Ele é fantástico!” eram as suas respostas. “Ele é o melhor gerente de

empréstimos que já vi. Ele conhece minha empresa tanto quanto eu. Sinto

que ele é quase como um sócio.”

“Como você pensa que Will se sairia como vendedor?” eu perguntava.

“O quê? Eu acabei de lhe dizer. Ele é fantástico. É o melhor vendedor que

já vi. Eu gostaria de poder contratá-lo.”

2 1

ma era o conceito de Will sobre o que é vender. Agora vejamos qual é o seu

conceito de vender. Você concordaria que o resultado final da boa venda é

um cliente leal? Em outras palavras, se eu saio e faço visitas de venda e sou

bem-sucedido, você concordaria que minha avaliação daquele sucesso se-

ria um cliente leal para minha companhia? Quero dizer um cliente que eu

poderia contar que voltaria para minha empresa sempre que tivesse um

problema que eu pudesse resolver.

Eu sei que você tem alguns clientes leais na sua empresa. Podem ser

indivíduos ou outras companhias para os quais você fornece um produto

ou serviço, ou eles podem ser clientes internos, outro departamento, um

chefe, um colega, a diretoria. Mas apenas para me certificar de que domi-

namos o conceito, entrarei em um pouco mais de detalhe. Alguns exem-

plos explicariam melhor.

Exemplo A

Aqui está um que eu encontrei quando elaborava um plano de marketing

para um de meus clientes. Quando escrevo um plano de marketing, visito e

converso com os clientes do meu cliente. Entre outras questões sempre

faço esta: “Se você tivesse a mesma situação novamente, quem você cha-

maria da próxima vez?” Se o cliente rapidamente indica o meu cliente eu

sei que tenho um cliente leal. Este cliente particular arrenda trailers para

escritório e escritórios temporários para a indústria da construção, fábricas

petroquímicas, hospitais e qualquer um que tenha necessidade de espaço

temporário. Os trailers são rebocados para o local do locatário e instalados

do mesmo modo que uma casa móvel.

Há alguns anos explodiu uma grande petroquímica. Houve mortes. Os

danos foram de milhões. A repercussão foi nacional. Esta companhia tinha

sido cliente de meu cliente, mas apenas esporadicamente. Eles estavam

longe de serem exclusivos. No dia seguinte à explosão, o gerente de ins-

talações da fábrica chamou meu cliente. Estava atormentado. Ficara

acordado toda a noite. O presidente da companhia tinha ligado duas ve-

zes. Repórteres e câmaras de TV estavam do lado de fora do seu escritó-

rio. Ele precisava de espaço temporário para escritório imediatamente.

Não tinha tempo para negociações, verificações de crédito, papelada,

permissões, etc.

Esta era a sua terceira chamada a um fornecedor de espaço para escritó-

rio. Agora já era o fim da tarde do dia após a explosão. Mas o gerente da

filial do meu cliente tinha cumprido seu dever. Ele tinha estado na fábrica

várias vezes. Ele conhecia os atores.

2 2

Ele gostava de uma abordagem mão-na-massa. Se alguém ligava pergun-

tando por espaço no escritório e parecia hesitante, ele pedia para ver um

esboço, talvez num guardanapo. Se o cliente dissesse sim, ele pedia para

fazer uma visita. Sua necessidade real era ver a pessoa, conhecer a em-

presa. Ele achava que era mais fácil compreender os problemas se pu-

desse vê-los.

Ele havia feito isto com o gerente de instalações da fábrica. Nenhum dos

concorrentes havia feito o mesmo. Agora, o esforço extra estava para ser

recompensado.

Meu cliente estava pronto. Não apenas tinham os escritórios, eles dei-

xaram de lado toda papelada, chamaram os funcionários que já tinham ido

para casa naquela noite e entregaram os trailers de escritório em torno das

2h da manhã do dia seguinte. Quando visitei o gerente de instalações e

perguntei quem ele chamaria da próxima vez, o que você acha que ele

disse? Meu cliente, naturalmente. Este é um freguês leal. Talvez você não

tenha pensado que satisfazer as necessidades dos clientes desta maneira —

visitar a fábrica, conhecer os atores, compreender as operações — seja

vender. Mas lembre, dissemos que o resultado final de uma boa venda é um

cliente leal. Nesta história, terminamos conseguindo um cliente leal. Deve

ter acontecido uma boa venda. Mas eu estou gastando o seu tempo. Vamos

olhar um outro exemplo de um cliente leal.

Exemplo B

Esta história é sobre um de meus clientes leais. Não começou assim,

acredite-me. Trata-se de um banqueiro em uma pequena cidade no Sul. Co-

incidentemente, a cidade fica quase à mesma distância de uma área metro-

politana importante como Conroe fica de Houston. Havia outras semelhan-

ças com a situação encontrada no banco em Conroe vários anos antes. Por

exemplo, o banco era o segundo em uma situação muito competitiva, e como

o de Conroe, era um segundo muito fraco. O banco grande estava crescendo

mais rápido e era visto pela comunidade como o único líder. Quando o banco

foi iniciado lá pelos anos trinta, três dos diretores se chamavam Ketchem,

Holdem e Cheatham. Isto é verdade. O pessoal da cidade fez grande alarde

disso ao longo dos anos. Entretanto, você não ouve falar tanto disso quanto

se ouvia quando eu cheguei pela primeira vez. Os banqueiros sabiam que

tinham problemas. Ficava claro para eles no fim de cada ano quando os

balanços dos bancos eram publicados no jornal local. Eles estavam perden-

do terreno e perdendo rápido. Eles me chamaram para dar um treinamento

ao pessoal de atendimento (gente fácil de culpar) e talvez propor algumas

2 3

plano de marketing.

Num estudo de marketing eu geralmente começo com entrevistas confi-

denciais com uma porcentagem do pessoal em todos níveis de gerência e

funcionários de linha. Neste caso, eu me proponho entrevistar cerca de

dezessete dos sessenta e poucos chefes e subordinados. Após as primeiras

entrevistas, achei que tinha uma idéia do problema. Depois de dezessete,

sabia que tinha. Parecia que o único feedback que o pessoal tinha do presi-

dente era levar bronca na reunião semanal se tivessem feito alguma coisa

errada. Conseqüentemente, todo o mundo havia aprendido quanto tinha de

fazer para evitar a demissão, e isto era tudo o que produzia. Se eles fossem

além, teriam os pescoços cortados... em público. Eu perguntei ao presidente

se podíamos almoçar juntos. A caminho do restaurante trocamos amenida-

des acerca da comunidade. Ao mesmo tempo minha mente estava percor-

rendo as possibilidades. Eu poderia ter mentido. Mas quando desenvolve-

mos nossas idéias sobre o que faz um relacionamento leal com o cliente, a

palavra confiança quase sempre aparece. Confiança não se baseia em men-

tiras. Assim, depois que pedimos o almoço estava óbvio que ele queria saber

o que eu tinha descoberto.

“Lon” (este é a propósito, seu nome verdadeiro) eu disse, “você me

pediu para descobrir o que está errado com seu banco. Eu não sei como

dizer isto... mas você é o que está errado com seu banco.”

Nos anos que passaram desde aquele almoço eu ouvi Lon contar esta

história, também. Na sua versão ele diz que não sabia se me chamava ou

não para brigar na rua, mas ele estava certo de que nunca pagaria meus

honorários.

Ele pagou meus honorários. Para seu crédito ele confessou seus proble-

mas de gerência e mudou. Ele me permitiu contar toda a história quando

fizesse meu relatório para o staff. Ele criou a frase “motivação negativa”.

Sempre que o velho estilo de gerência aparecesse, você escutaria “motivação

negativa” sussurrada no fundo, e o gerente recuaria. Como você pode adivi-

nhar, o estilo de gerência de Lon tinha passado para a gerência intermediária.

As mudanças que Lon fez tinham também de ser passadas para baixo.

Juntos montamos um plano de marketing que a gerência seguiu religio-

samente. Eu dei alguns treinamentos de vendas e de atendimento ao cliente,

bem como de gerência. Treinei a diretora de marketing em sua função, e ela

era excelente. Os resultados foram espetaculares. Quando encontrei Lon pela

primeira vez o banco possuía cerca de US$ 40 milhões em ativos totais com

um lucro anual de cerca de US$ 150 mil. Desde então, o banco triplicou de

tamanho, assumiu a posição de liderança na comunidade e em um ano re-

cente obteve um lucro perto de US$ 2 milhões. Quando Lon pensa em

2 4

afasto de sua comunidade, mais crédito recebo por seu sucesso. A verdade é

que precisou de nós dois para resolver os problemas. Lon é meu cliente leal.

Neste ponto você deve estar perguntando: “O que tem isto a ver com ven-

der?” Minha resposta é: “Tudo”. Lembre que dissemos que um cliente leal é

o resultado final da boa venda.

“Sim”, você diz, “mas o que tem isto a ver com minhas visitas de vendas?”

Minha resposta, novamente, é: “Tudo.” Uma boa visita de venda leva à

descoberta dos problemas do cliente, a sua solução para você e uma venda.

Exemplo C

Um amigo meu comprou um lindo lote. Isto é, parte dele era lindo. Ele

tinha frente para uma rua movimentada que estava próxima de uma vizi-

nhança de baixa renda. O fundo do lote, entretanto, dava vista para um belo

desfiladeiro que parecia fora deste mundo. O lote tinha outros problemas

além da rua movimentada. Ele caía muito rapidamente para o desfiladeiro.

Meu amigo já tinha começado a procurar maneiras de aterrar a parte

traseira do lote para formar uma plataforma plana para a casa que ele que-

ria construir. Mas antes de fazer isto ele decidiu contratar um arquiteto

para projetar a casa.

O arquiteto olhou o lote. Ele escutou meu amigo e esposa discutirem o

seu sonho a respeito da casa. Enquanto escutava, ele descobriu que ambos

estavam ocupados com suas carreiras e envolvidos com a comunidade.

Eles tinham comprado o lote principalmente por causa da serenidade ofe-

recida pelo desfiladeiro. Eles se imaginavam passando suas raras manhãs

livres de domingo tomando café em um pátio com vista para o desfiladeiro,

escutando as pombas pela manhã, observando os esquilos e tatus, e talvez

mesmo avistando uma raposa.

Depois de algum estudo, o arquiteto achou que podia escavar a frente

do lote em vez de aterrar o fundo. Isto realmente deixou toda a casa quase

totalmente abaixo do nível da rua. Então, ao projetar um passeio em S para

que os carros pudessem vencer a íngreme entrada e ao plantar grandes

cedros ao longo do passeio, a casa ficou totalmente escondida da rua. Como

ele suspeitava, o barulho da rua movimentada foi absorvido pelas plantas,

passando por cima do topo da casa. Isto deu ao casal sossego, privacidade e

serenidade maiores até do que esperavam.

Até hoje, meus amigos desfrutam suas serenas manhãs de domingo, e o

nome do arquiteto é falado quase que com reverência para cada visita com

quem eles compartilham seu desfiladeiro. No sentido mais acurado da pala-

vra, estas pessoas são clientes leais do arquiteto.

2 5

mente. para isto que servem os arquitetos. Eu resolvi muitos problemas

como este. Mas o que isto tem a ver com vender? Eu não compreendo”. Em

resposta a isso eu lembro a você que começamos o capítulo 1 dizendo que as

pessoas não compram coisa alguma de nós a não ser que tenham um proble-

ma que pensem que podemos resolver. O truque é trazer esta abordagem de

solução de problema para a visita de venda.

Agora que você viu alguns exemplos de clientes leais, pense em um dos

seus. Eu uso o termo clientes aqui no seu sentido mais amplo. Se você for

um arquiteto, advogado, ou engenheiro, pode chamá-los clientes. Se você

for um médico, pode chamá-los pacientes. Não importa como você os cha-

ma. São todos pessoas que têm problemas para os quais você tem uma

solução.

Você pode não tratar diretamente com clientes de modo algum. O clien-

te para você poderia ser outro departamento em sua empresa, um chefe,

seus pares. Qualquer pessoa para quem você deve vender soluções.

Neste contexto pense em clientes que você chamaria de leais. Clientes

que voltarão sempre para você quando tiverem o tipo de problema ou neces-

sidade que os levaram a procurar você da primeira vez. Você tem um, ou

muitos em mente? Bom. Agora nomeie-os. Imagine-os em detalhes. Lem-

bre-se de seu trabalho com eles no passado. Finja que eles estão na sala com

você.

Agora, eu quero que você faça um exercício simples. Escreva na mar-

gem deste livro todas as razões que você conhece pelas quais estas pessoas

são leais a você. Por que elas virão de volta ou pelo menos recomendarão

você aos seus amigos que têm problemas ou necessidades semelhantes? Em

outras palavras, quais são os elementos de um cliente leal? Vá em frente.

Tome um minuto para escrevê-los. Eu espero.

Fez a sua lista? Bom. Eu tenho usado este exercício para grupos em todo

o país, em todos os tipos de empresas, com todos os níveis e tipos de educa-

ção e em todos os tipos de disciplinas. Basicamente as listas tendem a ser

quase a mesma. Eu lhe darei a lista de palavras que colecionei ao longo dos

anos e você verifica se suas palavras batem. Aposto que sim:

Nós resolvemos os problemas deles. (Algumas pessoas dizem: “Nós satis-

fizemos suas necessidades”. Tudo bem.) Isto parece básico e é. As pessoas só

compram de nós porque têm problemas que pensam que podemos resolver.

Não importa se você ajuda um presidente a mudar seu estilo de gerência ou se

você é um dedetizador e acaba com alguns besouros.

Mantivemos alta qualidade. Não é que nós apenas resolvemos os pro-

blemas deles. É que nós o fizemos bem. Nós estivemos à altura das expecta-

tivas deles ou as ultrapassamos. Se houve um problema com nosso produto

2 6

você poderia pensar que é qualquer coisa que os japoneses inventaram. Não

é. Muitos dos meus clientes poderiam ter escrito um livro sobre qualidade e

vivenciá-la cada dia de suas vidas.

Nosso preço é justo. Agora isto merece mais discussão. Significa que é o

mais barato? Provavelmente não. Certo, não deixaremos de avaliar nossos

clientes só porque eles são leais. Mas “o preço justo” muitas vezes significa

outra coisa que não o mais barato. Pense sobre suas próprias compras. Você

sempre compra o mais barato? Provavelmente não.

Há uma história maravilhosa sobre uma loja de ferragens em Conroe

chamada Everett’s Hardware. Ela é o que ficou da Everett’s Mercantile na

virada do século (eu digo o XX, não o XXI). Nos velhos tempos você podia

comprar tudo, de doces a arreios para cavalos, na Everett’s Mercantile.

Quando me mudei para Conroe em 1962, você ainda podia comprar arreios

para cavalos na Everett’s. Talvez ainda possa.

Everett’s era o tipo do lugar onde você simplesmente tinha de ir aos sába-

dos. Eu me lembro de ter visto um amigo lá no sábado de manhã e depois

novamente à tarde. Quando me viu pela segunda vez ele disse: “Não dá para

dizer que é sábado sem pelo menos duas passadas na Everett’s”. Ambos

rimos.

Fui à Everett’s num sábado com a válvula de meu aparelho sanitário. Eu

disse ao homem do setor de hidráulica que precisava de uma reposição. Ele

disse: “OK. Nós temos isto, mas diga-me qual é o seu problema”. Depois

que expliquei a situação do aparelho sanitário ele deu uma olhada na vál-

vula, desatarraxou uma peça e tirou uma arruela.

“Se você quer um conjunto novo, ficarei feliz em vender-lhe um. Mas

segundo o que você me disse e a aparência desta arruela, tudo o que você

precisa é de uma nova arruela.” Comprei a arruela por 15 centavos. Prova-

velmente poderia ter comprado uma em uma loja de descontos por dez ou

onze centavos. O conjunto poderia também ter sido uns poucos dólares

mais barato em uma loja de descontos. Ora, Conroe não tinha uma loja de

descontos naquele tempo. Mas se houvesse uma, provavelmente teria ido à

Everett’s de qualquer modo. O que eu queria era resolver o meu problema.

Eu não sei quanto a você, mas quando estou gastando o meu sábado lidando

com um aparelho sanitário, economizar uns poucos dólares não está entre os

principais itens de minha lista de prioridades.

Buddy Mark Everett era um dos herdeiros sobreviventes que dirigiam a

loja. (No leste do Texas muitos homens têm dois nomes e um deles geral-

mente começa com “B”.) No fim dos anos sessenta, quando Houston estava

expandindo-se na direção de Conroe, a auto-estrada tinha sido terminada e

os shopping centers estavam tirando fregueses da velha praça do centro da

2 7

meu conselho. Ele apenas precisava conversar.

“Se eu continuar no negócio vou ter de expandir, remodelar e construir o

estacionamento”, ele disse. “Do modo que a cidade está crescendo é apenas

questão de tempo até que uma dessas lojas de desconto chegue, e eu não

posso competir com os preços deles. Temo que então serei tocado para fora

do negócio e qualquer investimento que eu faça agora irá por água abaixo.”

Eu podia notar que ele tinha pensado bastante sobre o assunto e estava

realmente preocupado. Ele não pediu meu conselho, mas eu lhe dei algum

de qualquer modo. “Buddy”, eu disse: “gaste o dinheiro e certifique-se de

ter bastante estacionamento. Você dirige uma boa loja. As pessoas precisam

do que você tem. Elas confiam em você. Você treinou seus empregados para

serem realmente úteis. Preço não é a única coisa que as pessoas procuram

em uma loja de ferragens.”

Eu não sei se tive alguma influência, mas Buddy Mark remodelou e ex-

pandiu. Não muito tempo depois uma loja de desconto veio para a cidade.

Eu não moro mais em Conroe, mas passei por lá alguns anos atrás. A loja de

desconto está fechada. Você ainda não consegue achar um lugar para esta-

cionar na Everett’s aos sábados.

A propósito, há uma loja de ferragens em Houston chamada Bering’s

Hardware. Eles têm a mesma filosofia da Everett’s. São conhecidos pela alta

qualidade e preços igualmente altos. Durante o período mais baixo da eco-

nomia de Houston na metade dos anos oitenta, a Bering’s construiu uma

segunda loja e dobrou sua capacidade. Ambas as lojas estão se expandindo

atualmente. Chega de falarmos sobre “preço justo” e “mais barato”.

Nós compreendemos as necessidades e os problemas deles. Isso aparece

freqüentemente nos seminários. Bem que pode estar na sua lista. Eu espero

que sim. Se vamos resolver os problemas do nosso cliente temos de saber

quais são eles e entendê-los. Além disso, temos de conhecer nossos clientes,

o que eles querem, como se sentem.

Nós nos importamos com nossos clientes. Isto pode não estar na sua

lista, mas você provavelmente a adicionará agora. Se nós despendermos tempo

e esforço para compreender nossos clientes eles admitirão que nos importa-

mos com eles. Nós temos de nos importar ou não teremos paciência para

escutá-los e compreendê-los. Um dos participantes de meu seminário disse

uma vez: “As pessoas não se importam com o quanto sabemos até que sai-

bam o quanto nos importamos”. Eu concordo.

Nós nos tornamos amigos. Este é o caso muitas vezes. Lon tornou-se

um bom amigo meu através dos anos, como é verdade de muitos de meus

clientes. Eu fiquei na sua casa de praia. Sempre que estou no seu estado

tentamos jantar juntos. Eu gosto de Lon pessoalmente. Estou certo de que

2 8

festas?

Confiança. Ela é muito importante. É uma via de mão dupla, não é? Eles

confiam em nós, mas nós confiamos neles, também. De fato, eu posso ficar

pessoalmente magoado se eles se mudarem para um concorrente. Muitas

vezes eles não perguntam o preço quando têm um problema para resolver-

mos. Eles simplesmente sabem que seremos justos.

Você pode ter outras coisas em sua lista: nós os ajudamos a começar suas

empresas; nós os ajudamos a conseguir o emprego atual; nós ganhamos um

prêmio pelo prédio que construímos para eles; pelo produto que nós cria-

mos, etc.; nós vamos a todas suas grandes inaugurações e eles vão às nos-

sas; nós usamos seus serviços ou compramos seus produtos; eles nos reco-

mendam aos amigos — as listas podem continuar. Mas a maioria destas

adições à lista pode estar compreendida em uma das categorias acima. Tente

isto com sua lista.

Basicamente eu acho que a maioria das listas são muito semelhantes. O

que nós descobrimos é que quando falamos sobre um cliente leal estamos

falando de um relacionamento sinergético

A melhor maneira de definir a palavra sinergia é com um exemplo. Uma

vez eu vinha do quintal e tinha uma mão cheia de coisas e a outra mão estava

suja. Eu não podia soltar as coisas enquanto não lavasse minha mão suja.

Você já tentou lavar uma mão? É difícil e leva tempo. Você põe duas mãos

juntas debaixo da torneira e elas ficam bem limpas em pouco tempo. Esta é

uma relação sinergética. Criamos alguma coisa nova e melhor porque traba-

lhamos juntos.

A maioria das pessoas que vem aos meus seminários e alguns de vocês

para quem este livro foi escrito são boas em construir estes relacionamen-

tos. Você gosta de construir estes relacionamentos. Você o faz bem. Muito

da alegria de seu trabalho vem de ajudar as pessoas a resolver problemas e

observar um relacionamento crescer. Você conta estas relações como parte

de seus ativos, e você deve.

Agora, o que tem tudo isto com vender? Bem, lembra que você concor-

dou que um cliente leal é o resultado final da venda? Se você tem clientes

leais, quem você acha que vendeu para eles? Você, naturalmente. Todo este

capítulo tem dois propósitos. Primeiro, fazer você saber que você já sabe

vender. E segundo, fazer você saber que vender nem é mais nem menos do

que construir relacionamentos sinergéticos através do processo de compre-

ender problemas e achar soluções para eles. Uma mão lavando a outra. Pa-

rece fácil, não?

Eu espero, também, que você esteja começando a ver que vender é aju-

dar pessoas a definir seus problemas e trabalhar em conjunto com elas para

2 9

que são feitas as relações.

Lembra-se de nosso amigo Wilford, o banqueiro que eu apresentei no

começo deste capítulo? Ele não compreendia isso. Ele pensava que vender

era alguma coisa que você faz para a s pessoas. Alguns vêm aos meus semi-

nários esperando aprender “técnicas” para manipular a venda a fim de con-

seguir o que eles querem, à custa de outras pessoas. Eles esperam ser orien-

tadas quanto a “vinte e sete maneiras de vencer objeções”.

Em lugar disto eu acredito em ajudar as pessoas a aprender a levar suas

habilidades de solucionar problemas e construir relacionamentos para a

arena de venda.

Em Swim with the sharks without being eaten alive (Nade com os tuba-

rões sem ser comido vivo), Harvey Mackay diz: “A marca do bom vendedor

é que seu cliente não o considera um vendedor de modo algum, mas um

conselheiro confiável e indispensável, um empregado auxiliar que, felizmente,

está na folha de pagamento de outro”.

Assim, se a esta altura você começou a abrir sua mente, mesmo um

pouquinho, para a possibilidade de que vender é algo com o qual você

pode conviver, nós despendemos bem este tempo. Se você suspeitava que

eu ia sutilmente introduzir em sua mente a idéia de que é correto manipular

alguém com o propósito de lucro, espero que você esteja contente de ter

errado.

3 0

3

Por que eles compram?

Por que eles não compram?

GORA voltemos à nossa premissa original. “Ninguém compra coi-

sa alguma de nós se não tiver um problema que pensem que podemos re-

solver.” Se pudermos compreender por que as pessoas decidem comprar

alguma coisa para resolver um problema, compreenderemos o que temos

de fazer a fim de nos envolvermos naquele processo.

Quando queremos vender alguma coisa às pessoas, nós realmente que-

remos que elas mudem seu comportamento. Se estão comprando de outro

(alguma outra pessoa está resolvendo o problema delas), queremos que

elas passem a comprar de nós. Se não estão comprando coisa alguma para

resolver o problema, queremos que comprem de nós para resolver seu pro-

blema. Assim, podemos reformular nossa afirmação original para: “As pes-

soas não mudarão seu comportamento a não ser que tenham um problema

que pensem que será resolvido se mudarem seu comportamento”.

Portanto, se quisermos compreender o processo de compra e como nos

envolver com ele, teremos de compreender por que as pessoas mudam seu

comportamento (ou compram alguma coisa). Chamamos isto “o ciclo da

mudança de comportamento”. Também pode ser chamado “trabalho” ou

“atividade” ou “vida”. É o que nós seres humanos fazemos o tempo todo.

Basicamente estamos falando de motivação. Por que as pessoas são mo-

tivadas para fazerem o que fazem? Seria útil aqui discutir a motivação.

Não que eu saiba tudo o que há para saber sobre o que motiva as pessoas.

Estou tão perplexo quanto vocês. Muitas vezes eu digo coisas como: “Gos-

taria de saber o que deu neles ?” Eu não sei. Uma coisa eu aprendi: o que

quer que “tenha dado neles” fazia sentido para eles naquele momento.

3 1

Olhemos para o clássico trabalho de Abraham Maslow sobre motiva-

ção humana. Maslow queria descobrir o que motivava as pessoas a serem

bem-sucedidas na vida. Ele definiu sucesso bem amplamente para incluir

muito mais do que simplesmente o sucesso material ou financeiro. Na mi-

nha opinião, as maiores contribuições de Maslow para a riqueza do conhe-

cimento humano são suas teorias sobre as hierarquias das necessidades

humanas.

Maslow sugeriu que há cinco categorias de necessidades que todos se-

res humanos têm, e que o desejo de satisfazer essas necessidades é o que

motiva todos nós para fazer o que fazemos. Maslow expressou estas ne-

cessidades em uma hierarquia porque ele achou que as pessoas tendem a

satisfazer primeiro as necessidades de nível mais baixo e depois passar

para o próximo nível. Ora, uma vez que nenhuma dessas necessidades

jamais é plenamente satisfeita, o modelo é uma dinâmica — as motivações

das pessoas estão constantemente deslocando-se para cima e para baixo na

hierarquia.

Disseram-me que uma outra pessoa pôs a hierarquia na forma de uma

pirâmide, e é assim que ela se apresenta.

Por que as pessoas fazem o que fazem

Hierarquia das necessidades de Maslow

Auto-

realização

Auto-estima

Amor/Pertença

Segurança

Necessidades fisiológicas

Maslow descobriu que o nível mais baixo das necessidades não satisfei-

tas será o mais exigente. Em outras palavras, as necessidades fisiológicas,

de alimento, água, moradia e vestuário, se não satisfeitas, exigirão nossa

maior atenção. As necessidades de segurança serão as próximas, e assim

por diante.

3 2

Entretanto, este não é um modelo estático. Se houvesse luzes acesas em

cada um desses cinco níveis quando eles estivessem fornecendo-nos moti-

vação, as luzes estariam em constante movimento.

Maslow chamou os dois níveis mais baixos de “motivadores negativos”.

Se eles não forem satisfeitos, serão motivadores fortes, mas se forem plena-

mente satisfeitos, nós tendemos a não lhes dar valor. A maioria dos nossos

clientes e parceiros se preocupa bastante com estes dois níveis de necessida-

des. Naturalmente, todos eles têm um desejo de manter seus negócios em

funcionamento ou conservar seus empregos, mas estes provavelmente não

são os motivadores principais que os levam a comprar o produto ou serviço

que você lhes oferece.

Olhemos para os três níveis superiores de necessidade. Amar e perten-

cer: a necessidade de saber que nossa família se preocupa conosco, que o

grupo do escritório nos faz sentir que somos parte da equipe. Se isto não

for o bastante, entramos para o Lion’s Club, o time de boliche, ou outras